Marginal Column

Il professore Karl Rose è Docente di Amministrazione Aziendale Presso la Karl-Franzens-Universität di Graz, in Austria. In qualità di consulente, offre supporto alle aziende nello sviluppare strategie di lungo termine per prodotti e servizi.

“Io vedo nei futuri.”

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Nessuno sa cosa accadrà domani. Le aziende, tuttavia, devono pianificare il futuro, in modo da adottare le giuste scelte strategiche. Nel suo lavoro, il professore Karl Rose sviluppa scenari che aiutano a valutare le opportunità dei prodotti e servizi di domani.

 

Nella Sua professione, Lei si occupa del futuro: come sarà il mondo fra vent’anni?

Nessuno lo può dire con certezza: trattando di futuro, presto si nota come la volatilità e la complessità aumentino, date le continue correlazioni. In altri termini, possiamo soltanto guardare ad un insieme di futuri possibili – ed è ciò che facciamo nelle nostre analisi di scenario per il mondo politico e per le aziende. Non si tratta certo di un mero esercizio di stile. Noi non chiediamo esplicitamente: “Come sarà il mondo nel 2035?”; la domanda che poniamo è, invece: “Quali scelte devo adottare ora?” Gli scenari sono un presupposto decisionale per le domande del presente, non semplici previsioni.

Di quali domande si tratta?

Si tratta, ad esempio, di grandi investimenti strategici e non agevolmente revocabili, i cosiddetti “inflexible cashflow”. Nel concreto le domande possono essere: “Quali reparti sviluppo dobbiamo potenziare?” “Allestiamo il Technology Center in Europa o in Cina?” “Quali prodotti dobbiamo mandare in pensione?” “Quali prodotti dovremo offrire in futuro?”

Come funziona l’analisi di scenario? E qual è il Suo approccio al riguardo?

Innanzitutto identifichiamo quali grandi ambiti tematici conteranno per i futuri sviluppi delle nostre domande. Per prima cosa attingiamo al know-how dell’azienda, dopodiché discutiamo con specialisti esterni, che contribuiscono con elementi inediti. Filtrando tutte queste informazioni otteniamo un elenco di forze propulsive, già visibili nel presente; per ciascuna di esse proiettiamo quindi vari punti di arrivo possibili per il futuro. Da tutto ciò traiamo scenari per il futuro conclusivi e coerenti – di norma, da due a quattro – che poi presentiamo in precisi resoconti.

Può darci qualche esempio di queste forze propulsive?

Ad esempio, la domanda di un costruttore di cucine era: “Come si presenterà una cucina del futuro?” Per identificare le forze propulsive, consideriamo ad esempio lo scenario politico: “Il futuro delle cucine verrà influenzato dalla legge?” La risposta è “Sì”: verosimilmente, in futuro vi saranno maggiori prescrizioni di sicurezza ed efficienza energetica. Altra domanda: “Quanto influiranno i fattori sociali?” Spesso le aziende trascurano questo aspetto.

Ad esempio: “Come utilizzano i giovani la loro cucina?” Da tale domanda abbiamo scoperto che, per sei giorni alla settimana, i giovani desiderano una cucina funzionale, per preparare rapidamente cibo pronto; nel giorno restante, tuttavia, il cucinare diventa un evento sociale: si cucina insieme. La cucina, allora, deve rispondere a tutt’altri requisiti. Per quanto riguarda gli apparecchi, il costruttore deve adempiere ad entrambe le esigenze, in termini di funzionalità e design. Basandoci su tali fattori propulsivi, tratti dagli ambiti politico, economico e sociale, così come dai trend tecnologici, creiamo poi i nostri scenari.

Quale utilità rivestono questi scenari per le aziende?

Le aziende si chiedono: “Come si svilupperà il nostro modello commerciale, nel caso dello scenario 1? Quali prodotti e servizi saranno più adatti a questo tipo di futuro? Vi sono cose che ancora non facciamo, ma che dovremmo fare?” Le stesse domande vengono poi esaminate anche per gli scenari 2 e 3. In questo modo si può stabilire se l’azienda abbia una strategia a prova di futuro, che funzioni in tutti e tre i futuri possibili. A tali scenari potranno sempre ricorrere il Consiglio di Vigilanza, il Consiglio d’Amministrazione o il Project Team, per verificare le loro previsioni. Già soltanto ragionando sui futuri possibili, le persone cambiano il futuro: dopo avervi riflettuto, infatti, agiscono diversamente.

A quale orizzonte temporale devono guardare le aziende?

Dipende dal tipo di problematica: le aziende del settore energetico, per le quali il mix energetico è cruciale, devono pianificare le attività almeno per i prossimi 15 anni; per il mercato industriale e dei servizi, ritengo che il giusto orizzonte temporale sia fra i cinque e i dieci anni.