Marginal Column

Il professore Hagen Lindstädt è Direttore dell’Istituto di Amministrazione Aziendale, ramo dell’Istituto delle Tecnologie dell’Università tedesca di Karlsruhe.

Dal 1992 al 1999 consulente e Project Manager per la società di consulenza aziendale McKinsey; oggi supporta le aziende, alcune delle quali presenti nell’indice Dax 30 della borsa tedesca, nella Strategia e Business Wargaming ed è consulente del Governo Federale Tedesco per l’amministrazione aziendale.

“Non si tratta di internazionalizzare di più, ma meglio!”

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Complexity Management, trasferimento di know-how e standardizzazione: Il professore Hagen Lindstädt menziona i fattori decisivi per il successo del Local Engineering.

 

Nell’ambito Ricerca e Sviluppo, quali modelli di internazionalizzazione promettono maggiore successo?

Dalle nostre analisi risulta che i modelli più promettenti siano quelli cosiddetti ibridi, basati su uffici R&D sia interni, sia all’estero. Si tratta di un aspetto decisivo, poiché oggigiorno le aziende di respiro globale devono da un lato individuare i trend locali, identificare le esigenze dei clienti ed accedere a un know-how limitato; dall’altro, concentrare il know-how a livello centralizzato, definire gli standard e governare l’organizzazione R&D su scala internazionale.

A livello ideale, come deve collaborare una rete R&D internazionale?

Vi sono due punti essenziali per la collaborazione. Il primo fattore di successo sono le piattaforme di prodotti, soprattutto per l’azienda produttrice: le piattaforme standardizzano la realizzazione di più prodotti nell’ambito di uno stesso portfolio. Ciò, da un lato, consente risparmi sui costi, soprattutto nel successivo processo di produzione; dall’altro, rende possibile interfacce unificate, utilizzabili da un team di sviluppo decentralizzato. Occorre, tuttavia, pensare le piattaforme con intelligenza, poiché in quest’ambito si crea sempre un conflitto fra standardizzazione e soluzione ottimizzata su misura. Il secondo fattore di successo per la collaborazione nelle reti R&D è un efficiente trasferimento di know-how.

In linea generale, come si può gestire lo scambio di know-how in un R&D internazionalizzato?

Lo scambio di know-how è fra le maggiori sfide per un’organizzazione internazionale in genere, non soltanto per l’ambito R&D. Le basi del know-how e le regole di scambio generali vanno gestite a livello centrale; inoltre, lo scambio di conoscenze deve essere bidirezionale: spesso, infatti, i reparti Sviluppo locali partecipano alle conoscenze della sede centrale, ma il know-how che trasferiscono in patria è ben poco. Questo approccio unidimensionale alla collaborazione va superato in modo mirato. Le aziende di successo organizzano team di specialisti che gestiscono e concentrano conoscenze entro un dato ambito tematico: l’unità decentralizzata acquisisce nuove tecnologie dal mercato globale, per poi passarle ai team di specialisti dell’unità centrale; questi ultimi elaborano tali conoscenze, definiscono gli standard e sviluppano piattaforme ad hoc, per poi ridistribuire questo know-how nell’organizzazione decentralizzata.

Quale ruolo giocano le partnership di sviluppo con i clienti nell’internazionalizzazione dell R&D?

Nella maggior parte dei casi le partnership di sviluppo sono vantaggiose per entrambe le parti e costituiscono una sorta di simbiosi. I costi di sviluppo si possono suddividere e lo sviluppo stesso può procedere in modo molto mirato; inoltre, il fornitore si assicura una posizione di forza rispetto ai concorrenti. L’ingresso nel Local Engineering segue tipicamente tre percorsi. Primo: dalla produzione locale, già esistente, nascono attività R&D. Secondo: le collaborazioni con realtà scientifiche locali, quali università o istituti di ricerca, vengono estese e rafforzate. Terzo: le partnership di sviluppo con i clienti, o con i fornitori, vengono intensificate. Oltre alla produzione locale, le partnership di sviluppo sono il modo più realistico ed intelligente per costruire un R&D internazionale.

Come influisce l’Industria 4.0 sull’internazionalizzazione dell R&D?

Di fatto, la Connected Industry accresce la domanda per l’R&D perché implica una maggiore richiesta di prodotti che dovrà in una prima fase essere soddisfatta e successivamente implementata con successo su tutta la linea. In una seconda fase, i reparti R&D dovranno imparare a gestire le nuove conoscenze generate come fattore costante e trasformarle in un vantaggio competitivo. Nell’Industria 4.0, i dati di macchina e processo verranno documentati ed elaborati in modo nuovo ed innovativo; tuttavia, per cogliere anzitempo il polso del mercato, occorreranno anche in futuro persone in loco.

Il Cloud gioca un ruolo nei progetti di sviluppo a livello internazionale? E in caso affermativo, quale?

Se per “Cloud” si intende un database centrale accessibile a livello decentralizzato, per molti non vi è nulla di nuovo. Praticamente qualsiasi azienda internazionale che io conosca fa già questo da anni: da qualsiasi angolo del mondo, tramite un accesso Internet e un client VPN, può accedere al server centrale. Unendosi all’Industria 4.0, tuttavia, il Cloud può risultare interessante, grazie alla sua concezione aperta di accesso. Spesso, per contro, un grave limite dei Cloud esterni riguarda la sicurezza dei dati: soprattutto in un campo sensibile come quello dell’R&D, solo questo dovrebbe scoraggiare la maggior parte delle aziende. Come norma generale, in un’organizzazione R&D internazionale l’accesso decentralizzato a strutture centralizzate è di cruciale importanza. Quanto più semplice sarà l’accesso e quanto più internazionale il know-how disponibile, tanto più efficiente sarà l’organizzazione decentralizzata.

Quale grado di trasparenza può avere un processo di sviluppo?

Il processo di sviluppo vero e proprio, nell’ambito di un’organizzazione R&D, dovrebbe sempre avere la massima trasparenza; ciò non significa, tuttavia, che ogni innovazione tecnologica debba essere accessibile a chiunque. Non vi è quasi alcun processo aziendale tanto complesso e ricco di interrelazioni interne come questo del Product Development Process (PDP). I PDP si distinguono per presentare, fra determinate fasi di sviluppo, i cosiddetti “Stage Gate”, che “fotografano” lo stato di sviluppo del momento e costituiscono la base per tutti gli sviluppi successivi. Le modifiche a posteriori, quindi, sono estremamente dispendiose: nel nostro lavoro, vediamo continuamente aziende spendere milioni a causa di ritardi di sviluppo e scarsa disciplina nei processi. Quanto a trasparenza del PDP e ad efficienza nella comunicazione fra le parti in causa del PDP stesso, in molte imprese vi sono ancora enormi potenzialità. In linea generale, l’essenziale va definito per tempo, mentre nei dettagli è bene mantenersi flessibili a lungo: una vera e propria acrobazia.

Come consiglia di procedere alle aziende nel conflitto fra trasferimento di know-how e sicurezza?

Le aziende di successo si distinguono nel saper implementare filosofie di sicurezza multilivello: in altri termini, l’accesso ad aree di know-how particolarmente critiche è maggiormente protetto rispetto al know-how non critico – il tutto, appunto, in vari livelli. Appositi team specializzati per ambiti offrono inoltre supporto su scala globale, senza svelare alcun know-how. In linea generale, infine, condividere conoscenze all’interno dell’organizzazione è un fattore di successo essenziale. Il grado di apertura con cui trattare il know-how va deciso individualmente, a livello progettuale; nelle nostre analisi sulle aziende, comunque, da dieci anni a questa parte osserviamo una chiara tendenza verso una maggiore apertura e un maggior grado di collaborazione.

Prima la produzione, ora l’R&D: quali saranno i prossimi passi nell’internazionalizzazione delle aziende?

Da un punto di vista funzionale, già in questa fase il valore aggiunto globale ha compiuto grandi progressi. Per la maggior parte delle imprese, l’R&D rappresenta l’ultimo passo nel consolidamento del valore aggiunto locale. Tuttavia, la nostra ricerca presso l’Istituto di Amministrazione Aziendale di Karlsruhe mostra come siano ancora molte le aziende che centralizzano, o ricentralizzano, il loro reparto R&D – e che, almeno sotto il profilo R&D, si ritirano dalla scena internazionale. In molti casi, ciò è dovuto alla complessità della rete internazionale e a problemi qualitativi nel processo di sviluppo. Personalmente, quindi, ritengo che nella prossima fase occorrerà migliorare il Complexity Management e la qualità dei processi. Sarà interessante vedere quale forza propulsiva eserciterà l’Industria 4.0 in tutto questo. Essenzialmente, non si tratta di internazionalizzare di più, ma meglio.