Total Cost of Ownership: alla ricerca dei veri costi

Marginal Column

La ricerca della verità, tradizionalmente, è cosa che spetta a giuristi e filosofi; da alcuni anni, tuttavia, se ne interessano anche responsabili di acquisti, controlli e strategie aziendali: in questo caso, essi vanno alla ricerca dei veri costi di un prodotto o di un servizio, dalla A alla Z. E tali costi, come ben sa qualsiasi proprietario di auto, non si trovano in alcun listino prezzi.

 

I veri costi di una VW Golf, ad esempio, si possono ancora calcolare con poco sforzo, attenendosi ad alcuni parametri (talvolta già disponibili nelle tabelle di un Automobile Club); per contro, nei beni d’investimento come macchine e impianti, la ricerca della verità ultima è ben diversa. Anche in questo caso sono senz’altro disponibili semplici modelli di calcolo e modelli tabellari; tuttavia, per un esame più dettagliato di costi e prestazioni, vi sono molti approcci e metodi diversi per analizzare i costi sul ciclo di vita.

In tale ottica, il concetto di Total Cost of Ownership (TCO) non si limita a una mera somma espressa in euro, dollari o yen, ma costituisce un’attitudine fondamentale. Vari strumenti di analisi e di ottimizzazione supportano il semplice processo di acquisto, fornendo al contempo la banca dati per complesse decisioni di outsourcing, per sviluppare e strutturare processi e prodotti e per elaborare partnership a lungo termine con i fornitori.

Nuovi rapporti tra chi offre e chi domanda

In generale, macchine e impianti fanno parte di una catena di processo interconnessa: essi sono quindi importanti per la disponibilità, l’efficienza e, da ultimo, per il successo di un intero sistema, o di un’intera azienda. È quindi evidente che, per chi acquisti beni d’investimento, il mero prezzo di listino di una macchina abbia significato relativo, mentre il Total Cost of Ownership sta crescendo d’importanza.

Stando alle previsioni degli esperti, ad esempio nell’industria automotive, presto le decisioni riguardo alle macchine utensili verranno prese in base ai costi totali sul ciclo di vita. Di conseguenza, anche i fornitori devono includere maggiormente considerazioni in ambito TCO nei loro prodotti e nei loro processi, per avere successo sul mercato. La parola d’ordine, quindi, è: “Design-to- TCO”. In tale ottica, il concetto di TCO consente vantaggi di concorrenzialità rispetto a fornitori che offrano soltanto prezzi di li- stino inferiori. Inoltre, la crescente diffusione del concetto di TCO può cambiare radicalmente le relazioni fra chi offre e chi domanda.

Al posto della semplice relazione di scambio “denaro contro merce”, già attualmente si stanno affermando concezioni multidimensionali, basati su una cooperazione a lungo termine e sul feedback d’informazioni: “denaro contro disponibilità”, quindi, combinato con “dati di utilizzo contro ottimizzazione”. Quando tutto ciò funziona a dovere, ne risulta una delle rare situazioni autenticamente Win-Win per entrambi i partner. Ma per far sì che funzioni a dovere, occorrono alcune considerazioni preliminari ed alcuni criteri.

Come introdurre e implementare il TCO con successo

Dal punto di vista del gestore, nel ciclo di vita delle macchine e degli impianti occorre prendere una serie di decisioni. I costi, o più precisamente i “costi totali di possesso”, giocano in tal caso un ruolo cruciale e di ampia portata. Che si tratti di presupposti per valutazioni d’investimento a lungo termine, per decisioni di manutenzione a breve scadenza o di un processo di miglioramento continuo, il Total Cost of Ownership è comunque strumento indispensabile per gestire i costi con trasparenza rispetto agli impianti.

Nel caso ideale, l’approccio TCO si basa su strutture aziendali già collaudate, completa i processi preesistenti e ridefinisce i punti chiave. Suddividendo in fasi singole, il gestore può identificare quattro ambiti cruciali nel ciclo di vita di una macchina: richiesta, fornitura, utilizzo e valorizzazione. All’interno di tali fasi, occorre poi un gran numero di parti in causa, strumenti, parametri e processi per assicurare una gestione dinamica e trasparente dei costi totali.

Un requisito indispensabile per introdurre e implementare un approccio TCO è la validità dei dati, ossia dei parametri d’interazione che definiscono i principali fattori di costo (costi di manutenzione e costi energetici) e la disponibilità della macchina. Oltre al classico parametro dei costi, come il tasso di manutenzione, vengono adottati nuovi dati di consumo, come ad esempio quello del consumo energetico, e dati temporali riguardo alla disponibilità tecnica. Occorre tuttavia considerare che il numero dei parametri, e quindi anche la loro profondità, può variare in base alla struttura della macchina e dell’azienda e andrà pertanto verificato preliminarmente.

Un approccio esemplificativo sull’intero ciclo di vita della macchina

Il classico approccio TCO origina già dall’acquisto: di recente, tuttavia, alcuni gestori puntano su un più ampio radicamento nell’azienda e su una suddivisione dei compiti interni. L’acquisto, comunque, non deve accollarsi l’intera responsabilità del Total Cost: il suo dovere riguarda le fasi “richiesta” e ”fornitura”; come ambito di trattativa, esso ha il compito di interrogare tutti i dati relativi al TCO, di raccoglierli e di considerarli nella decisione di acquisto.

Una volta acquistata la macchina, entra in scena l’ambito manutenzione, per gli aspetti “utilizzo” e “valorizzazione”. Tale ambito risponde della disponibilità della macchina e, seguendo e analizzando l’insieme dei parametri TCO, ottiene non soltanto una base di carattere monetario per trattative e processi di miglioramento della macchina con il fornitore, ma anche preziosi dati riguardo alla macchina stessa.

 

Richiesta.

Se fino ad oggi erano l’acquisto e la produzione a definire la concezione di una nuova macchina, considerando l’ambito TCO entrano in gioco anche agenti dei principali fattori di costo: manutenzione ed energia. Ciascuna parte in causa apporta tematiche e parametri relativi a tecnica e costi, per creare un profilo di requisiti ottimale sotto il profilo tecnico-economico: in altri termini, un intero capitolato. Obiettivo delle specifiche è ottenere una macchina “TCO-optimized”.

Fattori di successo: squadre interdisciplinari; dati fondamentali già presenti

Punti di conflitto: responsabilità; tempi e capacità; dati

Fornitura.

Il capitolato, esteso ai fattori manutenzione ed energia, definisce ora, oltre ai costi di acquisto, i costi totali a lungo termine della macchina, consentendo in tal modo una valutazione differenziata delle offerte dei fornitori. Una volta scelto un dato fornitore, in un apposito accordo TCO vengono definiti i valori limite per gli impieghi di manutenzione massimi annui, per i costi annui dei ricambi e delle parti soggette a usura e per i consumi energetici correlati allo stato. Per definire forme e contenuti di tale accordo, si procede generalmente in due diversi modi:

a) Accordo di contratto: il fornitore viene vincolato per contratto a determinati parametri e condizioni TCO (vedi sopra) e, qualora i valori vengano superati, deve assumersi i costi aggiuntivi. In cambio, il fornitore ottiene dal gestore i dati di utilizzo della macchina. I vantaggi per il gestore consistono nella certezza dei costi e nella disponibilità della macchina; quanto agli svantaggi, egli deve tracciare i dati ed assicurarne la validità. Il fornitore, per contro, ottiene vantaggi di concorrenzialità con la disponibilità dei dati di utilizzo, ma si assume possibili rischi di costo.

b) Accordo di cooperazione: obiettivo di questa forma di accordo è creare una situazione Win-Win. I valori limite TCO concordati sono in tal caso valori indicativi, sulla cui base vengono gestiti il processo di miglioramento, la disponibilità della macchina e, quindi, anche l’ottimizzazione dei costi. In caso di scostamento in negativo dei valori, fornitore e gestore si incontrano per risolvere in modo collaborativo i problemi salienti. Vantaggi: il fornitore non si assume alcun rischio di costo e ottiene dati di utilizzo sulla propria macchina, potendoli così utilizzare per ottimizzare l’offerta. Il gestore, dal canto suo, ottiene una macchina disponibile e può ridurre i costi con strategie di ottimizzazione e prevenzione introdotte per tempo.

Fattori di successo: trasparenza dei dati; comunicazione e collaborazione con il fornitore; fiducia

Punti di conflitto: strutturazione del contratto; tracciamento dei dati

 

Utilizzo.

Nella fase di utilizzo di una macchina, o di un impianto, vengono generalmente rilevati parametri temporali riguardo al controllo e al Productivity Management. I risultati si fanno imprecisi quando si vuole convertire il tempo in denaro: per tale ragione, un approccio TCO prevede una gestione dei costi continua, che rilevi i costi effettivi sull’intero periodo di utilizzo della macchina, li raffronti con i valori limite e, in caso di superamenti, introduca misure appropriate. Tali misure, in base al tipo di accordo (vedi “Fornitura”), possono essere a carico del fornitore, oppure fungere da base per un processo di miglioramento continuo.

Fattore di successo: continuo processo di rilevamento dati

Punto di conflitto: profili di carico della macchina

Valorizzazione.

In base alla durata di vita della macchina, in quest’ultima fase sono possibili vari approcci per ridurre al minimo i costi: ammodernamento, trasformazione, vendita, rottamazione o “cannibalizzazione”. Concezioni nuove, come ad esempio la “macchina modulare”, consentiranno in futuro di ridurre nettamente i costi macchina, poiché non sarà più necessario sostituire l’intera macchina, ma soltanto alcuni suoi moduli.

Fattori di successo: riutilizzo, cronologie dei dati

Punti di conflitto: finora, questo è un campo inesplorato!