Global Player e Local Hero

Marginal Column

Strategie per internazionalizzarsi con successo.

 

Il futuro dell'economia tedesca: prospettive per il 2030.

“Anno 2030: la classica suddivisione ternaria del mercato globale fra Europa, America e Asia è ormai scomparsa. Come in svariati altri settori, oggi vediamo anche nell'industria meccanica un mercato mondiale integrato, con segmenti di prodotti globali e concorrenti che operano su scala mondiale, presenti in tutte le principali regioni con propria creazione del valore. Il modello dell'esportatore, che ad esempio vende tecnologia “tedesca” ai Paesi industrializzati e prodotti Premium negli Emerging Markets, è superato. All'inizio degli anni Novanta, la crescita economica degli Emerging Markets, che ha reso molti di essi Paesi neoindustrializzati, ha spostato nettamente gli equilibri anche nei settori industriali dei beni d'investimento.”

Volker Bellersheim / Volker Kirchgeorg / Christopher Ulrich: Spitzenposition durch Innovationskraft und Wandlungsfähigkeit [Conseguire la leadership con forza d'innovazione e capacità di adattamento], in: Sommerlatte, Tom / Schnieder, Antonio [Editore]: Die Zukunft der deutschen Wirtschaft: Visionen für 2030 [Il futuro dell'economia tedesca: prospettive per il 2030]. Erlangen, 2010.

Come sarà, nel 2030, il mondo dell’industria meccanica e dell’impiantistica? L’estratto dell’articolo summenzionato, tratto da un libro sull’argomento, descrive lo scenario al termine di un lungo cammino, di cui le aziende multinazionali devono affrontare ancora dieci o vent’anni, con le loro filiali, i loro partner e i loro clienti. L’obiettivo si può così riassumere: raggiungere la concorrenzialità globale creando valore a livello locale. In questo lungo viaggio, le aziende saranno costantemente accompagnate da mu­tamenti tecnologici e dalla globalizzazione: sono tali fattori a determinare la direzione e il contesto in cui le aziende agiranno sui futuri mercati mondiali.

I cambiamenti tecnologici sono ben avvertibili in tutti i settori dell’industria meccanica: gli utenti, ad esempio, richiedono sempre più frequentemente un’automazione semplice da gestire, che sposti dall’operatore al software gli aspetti più complessi e i compiti di routine. Altri fattori propulsivi in ambito tecnologico sono il continuo aumento dei prezzi energetici e l’opinione, ormai dif­fusasi a livello mondiale, che le emissioni di CO2 accelerino i cambiamenti climatici.

In tale ottica, l’efficienza energetica offre le maggiori potenzialità per ridurre tali emissioni e abbassare al contempo i costi d’esercizio. Anche lo spostamento dei mercati di sbocco funge da sprone verso le tecnologie e spinge ad ulteriori cambiamenti: in Asia e in Europa sono sorti grandi cluster per la produzione di grande serie. E in tali casi, tempi di ciclo brevissimi sono la prima esigenza. Europa e Stati Uniti, per contro, si con­centrano soprattutto su lotti di piccole dimensioni e sulla produ­zione flessibile di prodotti su misura: ciò comporta impegnativi requisiti di flessibilità e richiede una rapida ripreparazione di macchine ed impianti.

Per rispondere ad esigenze così diverse nei vari mercati di sbocco mondiali, non basta la presenza in loco di una semplice filiale di vendita: il modello dell’esportatore, che vende la propria tecnologia ai Paesi industrializzati e prodotti Premium nei mercati in crescita, è ormai superato. I costruttori devono creare una concorrenzialità sistemica, riconoscendo e liberando meccanismi e potenzialità a livello locale. In futuro, le aziende di respiro internazionale dovranno adattarsi più rapidamente e con maggiore frequenza a nuove condizioni di mercato: la capacità di adattamento diverrà un fattore di successo non solo sul piano tecnologico, ma anche su quello strategico e organizzativo.

Profonde recessioni e forti riprese si avvicenderanno a distanza ravvicinata: quest’inedita volatilità richiede orari di lavoro e modelli organizzativi altamente flessibili e quindi molta fiducia fra le parti coinvolte; partnership di lungo termine con i fornitori contribuiscono ad affrontare gli alti e bassi delle congiunture. Oltre a tutto ciò, queste nuove regole costituiscono una grande sfida per la cultura aziendale: si tratta di condi­videre a livello globale valori fondamentali, ma anche di integrare le particolarità regionali e di promuovere sistematicamente la collaborazione fra organizzazioni e fra persone.

Unostudio condotto dalla Fondazione tedesca Impuls mostra come le aziende di successo conseguiranno crescite soprattutto in Brasile, Russia, India e Cina; tuttavia, ciò sarà possibile soltanto se esse svilupperanno localmente, in tali Paesi denominati “BRIC”, prodotti e soluzioni adattati alle esigenze regionali. Quanto ai costi, esse potranno tenere il ritmo soltanto producendo in tali regioni e creando, o ammettendo, intelligenza locale. A ciò si aggiunge che proprio nel maggiore mercato in crescita, ossia in Cina, si stanno osservando cambiamenti radicali: la Repubblica Popolare non intende più essere la fabbrica a buon mercato dell’Occidente, ma mantenere nel Paese il valore aggiunto.

Tale vasta riorganizzazione di catene globali di creazione del valore crea presupposti di crescita non soltanto nei Paesi tar­get, ma anche nei vari Paesi d’origine: ad esempio, l’Ufficio Federale Tedesco di Statistica indica, per determinati settori, un rapporto positivo fra posti di lavoro nuovi e delocalizzati. La trasformazione dall’azienda multinazionale con tutte le funzioni centrali nel Paese d’origine all’azienda globale, capace di produ­zioni, progettazioni e servizi regionalizzati e prossimi ai mercati locali, riguarda vari ambiti d’intervento.

 

Il sistema dei “5Locals”, elaborato dal management locale di Bosch Rexroth Cina, illustra in maniera esemplare le principali fasi operative.


 

Local Purchasing

Le regioni in crescita non sono più soltanto semplici mercati di sbocco, ma anche e in sempre maggior misura mercati di acquisto. Un Settore Acquisti locale e una rete di subfornitori regionali sono essenziali per ottenere flessibilità, efficienza nelle forniture e concorrenzialità.

 

Local Commissioning

In una creazione del valore localizzata, servizi quali engineering e messa in servizio devono spostarsi nelle società regionali. Il Local Commissioning punta su squadre di messa in servizio professionali, dai tempi rapidi e coordinate a livello locale, che ben conoscano la situazione sul campo. Tali squadre non soltanto conoscono le condizioni locali, le particolarità tecniche e le funzioni di macchina tipiche dell’area, ma anche le aspettative fondamentali dei clienti in zona.

 

Local Engineering

I mercati in crescita pongono all’industria meccanica requisiti sempre più distinti rispetto all’Europa o agli Stati Uniti; tali requisiti, inoltre, non sono statici, ma variano rapidamente. A tutto ciò si può rispondere sicuramente soltanto con capacità di sviluppo regionali e ben radicate nel Paese.

 

Local Management

Questa è una sfida a lungo termine, poiché, proprio nei mercati in crescita, vi sono spesso forti fluttuazioni ai livelli dirigenziali. L’unico rimedio è un coerente sviluppo del personale, che mostri prospettive ai collaboratori locali. Rexroth, presente da più di trent’anni nei principali mercati del mondo, ha assegnato pressoché tutte le posizioni dirigenziali a mana­ger locali.

 

Local Production

Sempre più di frequente, creare valore a livello locale è una precondizione per vendere macchine ed impianti in Asia e in Sud America. Gli stabilimenti locali offrono la grande opportunità di conoscere di prima mano le esigenze sul campo, per poi integrarle in soluzioni armonizzate ai mercati regionali.

Nella globalizzazione del valore aggiunto è quindi imprescindibile fondare un’ulteriore società regionale a gestione centrale, che a sua volta gestisca su scala 1:1 i processi presenti in loco. Tuttavia, l’unità locale non dovrà agire in totale indipendenza, poiché ciò vanificherebbe i vantaggi delle economie di scala. In tale ambito, sarà decisiva una precisa interazione delle varie unità locali con la società centrale. Se tale globalizzazione del valore aggiunto andrà a buon fine, l’industria meccanica e l’impiantistica cresceranno anche negli anni a venire, assicurando e creando posti di lavoro in patria come all’estero.

 
 
 

La globalizzazione non è una strada a senso unico

Non sono soltanto le aziende occidentali a contare su maggiori quote nei mercati mondiali, prevalentemente orientali: anche i concorrenti delle regioni in crescita saranno sempre più pre­senti sulla scena internazionale, come indica un’inchiesta condotta fra imprese tedesche.

  • Oltre l’80% delle aziende tedesche minori nel settore mecca­nico hanno ancora il loro concorrente principale in patria; per il 2015, tuttavia, si prevede che tale quota scenda al 57%. Quanto alle aziende maggiori, se attualmente il 62% dei concorrenti principali sono tedeschi, fra quattro anni la per­centuale scenderà ad appena il 44%.
  • Già attualmente, una grande azienda del settore meccanico su cinque dichiara che il proprio concorrente principale sia un’azienda brasiliana, russa, indiana o cinese; entro il 2015, la quota è destinata a raddoppiare.
  • Le piccole industrie del settore meccanico prevedono una concorrenza più agguerrita da parte dei Paesi UE, mentre per quelle maggiori tale quota scenderà dall’attuale 45% ad appena il 36%.
  • Sempre in tale settore, le industrie minori e maggiori preve­dono per i prossimi quattro anni un minor numero di concor­renti principali originari degli Stati Uniti o del Canada.

Fonte: Lehren einer Krise – Die Sicht des Maschinenbaus [Gli insegnamenti di una crisi – Il punto di vista dell'industria meccanica]. Studio della Fondazione Impuls, Colonia, novembre 2010.