“Si tratta di promuovere i migliori”

Marginal Column

La Prof. Désirée H. Ladwig, Ph.D. è Docente di Personal Management, International Management ed Economia Aziendale Generale presso l’Università di Scienze Applicate di Lubecca. Dal 1997 al 2000 ha diretto la rete di esperti internazionale “WorkLifeBALANCE” della Commissione Europea.

In qualità di Consulente Aziendale, la Professoressa si occupa degli ambiti Personale, Organizzazione, Gender Management e Diversity Management. È inoltre direttrice del Progetto di Ricerca Carriere di Specialità del Ministero Federale per la Ricerca e la Formazione e promotrice della Genderdax Community, composta da aziende che intendono promuovere in modo mirato il lavoro femminile.

Più donne in posizioni dirigenziali e maggiore varietà culturale: in molte aziende c’è aria di grandi mutamenti. Quest’argomento, tuttavia, desta anche timori. La Prof. Dr. Désirée H. Ladwig, Economista specializzata negli ambiti di ricerca Personal Management, Gender Management, Diversity Management e International Management, risponde alle più frequenti obiezioni degli scettici.

 

Obiezione 1: Chi punta alla Gender Diversity perde facilmente di vista il concetto di efficienza.

È un pericolo che non esiste. La diversità, si tratti di sesso o di cultura, è un puro e semplice must per tutte le aziende che intendano servire mercati a livello globale: soltanto in questo modo le imprese possono rispondere a esigenze globali di mercato. Molte aziende provano a fare tutto ciò già oggi, ma si scontrano con varie difficoltà. Il che, peraltro, non desta meraviglia: naturalmente è più semplice dirigere squadre omogenee, poiché di regola vi sono meno punti di attrito.

Ma torniamo direttamente all’obiezione in corso. Il principio di efficienza non è affatto in contrasto con la Gender Diversity: se io intendo unire i migliori, non posso fare a meno di attingere da gruppi diversi. A mio avviso, inoltre, il pericolo di perdere di vista le effettive potenzialità del singolo è ridotto. I sistemi di valutazione del personale sono ormai molto raffinati e trasparenti. E i criteri di valutazione devono, naturalmente, tener conto del concetto di Diversity. Del resto, occorre pur cercare in modo diverso, se si desidera una squadra basata sulle diversità.

Obiezione 2: Promuovendo le donne, si sfavoriscono gli uomini.

Promuovere un gruppo è lungi dallo sfavorire l’altro. Deve trattarsi di competenza e di promuovere gli elementi migliori. Comunque sia, in tutto ciò, non si tratta soltanto di pari diritti: il fatto è che le aziende devono identificare, accaparrarsi, mantenere e sviluppare le teste migliori. Se, ad esempio, ho una squadra dirigenziale di soli uomini tedeschi di mezza età e dai background di formazione simili, essi concorderanno rapidamente nelle decisioni; tuttavia, potrebbe presentarsi loro un grave problema: proprio perché vanno tutti così d’accordo nel loro modo di ragionare, alcuni sviluppi potrebbero sfuggire alla loro percezione.

Qualcosa di simile è accaduto ai tempi della New Economy: molti manager non avevano considerato gli sviluppi nel mercato di Internet, poiché il loro bagaglio esperienze era troppo lontano da tutto ciò. Ma quando ne hanno finalmente riconosciuto le potenzialità, è esplosa improvvisamente una frenesia di attivismo e le aziende hanno investito e acquistato senza le debite verifiche. E come sia andata a finire, si sa. Nel mondo in cui viviamo, ormai, tutto avviene molto velocemente: alle aziende, quindi, occorrono teste provenienti dagli ambiti più diversi, per considerare tutti gli aspetti possibili. Inoltre, le aziende gestite in base alla Diversity possono spesso prevedere meglio le decisioni di acquisto dei loro gruppi di clientela. Parallelamente alle carriere dirigenziali, per molte aziende sarebbero consigliabili anche carriere di specialità, offrendo esse ulteriori possibilità di sviluppo anche per le donne.

Obiezione 3: Più donne a livelli dirigenziali significa più donne che si concentrano sulla carriera. Il che potrebbe ridurre il tasso di natalità e acuire la carenza di forza lavoro.

Il fatto, ad esempio, che molte docenti non vogliano avere figli per concentrarsi sulla carriera è realtà già attualmente: ciò costituisce un grande problema a livello sociale. D’altra parte, possiamo vedere che in Paesi come la Svezia è senz’altro possibile conciliare famiglia e carriera. I modelli adeguati esistono, ma le aziende devono promuoverli con più decisione. Inoltre, per molti ambiti aziendali, questa cultura della presenza è complessivamente superata.

Soprattutto i giovani vogliono essere padroni del loro tempo e chiedono di essere diretti tramite obiettivi. Il che porta vantaggi anche per le aziende: ad esempio, collaboratori in Germania potrebbero agevolmente effettuare una videoconferenza da casa alla sera con colleghi negli Stati Uniti, oppure al mattino con colleghi a Singapore.

Obiezione 4: molte aziende che attualmente sbandierano la promozione delle donne, in realtà fanno questo soltanto a causa dell’opinione pubblica. non appena l’argomento sarà meno visibile, tutto tornerà come prima.

Ritengo quest’obiezione molto verosimile, purtroppo. Temo, infatti, che i responsabili preferirebbero impiegare ingegneri di sesso maschile provenienti dall’estero e insegnare a essi la loro “lingua”, piuttosto che assumere ingegneri di sesso femminile del proprio Paese. In molte aziende, infatti, i problemi linguistici vengono visti come il male minore, mentre lavorare con donne, generalmente, significa confrontarsi con altri modelli di comunicazione e con altri schemi di direzione. Credo pertanto che, per un’altra decina d’anni, si dovrebbe lottare per imporre le donne in posizioni dirigenziali, per rendere la norma a tutti i livelli le squadre dirigenziali miste e per modificare radicalmente la cultura aziendale e degli orari di lavoro.