Generation Management: come far remare insieme giovani e meno giovani

Marginal Column

Prof. Dr. Martin Klaffke

Docente di Economia Aziendale all'Istituto Superiore Tecnico-Economico (HTW) di Berlino e Direttore dello HICM, Hamburg Institute of Change Management. Da diversi anni, il professore si occupa di teoria e pratica del Diversity Management, con particolare attenzione alle maestranze di più generazioni.

Il tema è sentito da tutte le aziende del mondo: quando generazioni diverse collaborano in squadra, si incontrano aspirazioni, esigenze e scale di valori differenti. In futuro, soltanto chi conosce e sa governare tali differenze sarà in vantaggio rispetto alla concorrenza e sarà interessante per le maestranze, come ci spiega Prof. Dr. Martin Klaffke.

 

Giovani e meno giovani lavorano insieme da sempre: perché, ora, dobbiamo imparare a gestirne la compresenza?

Fin dai tempi di Platone, gli anziani si lamentano dei giovani: il fenomeno, quindi, non è senz'altro nuovo. La novità sono invece le condizioni quadro, che costringono le aziende ad agire: stiamo infatti assistendo ad un invecchiamento e ad una riduzione della popolazione senza precedenti, soprattutto in Germania, Austria, Svizzera e Giappone, ma in prospettiva anche in Cina. Per le aziende, armonizzare aspirazioni e aspettative delle generazioni anziane con le concezioni del posto di lavoro e le esigenze dei giovani è una sfida cruciale per promuovere l'efficienza e il legame fra tutti i dipendenti.

Dove possono intervenire le aziende, quali sono i fattori d'intervento?

Il primo campo d'intervento è creare stima e comprensione reciproca: molti studi, infatti, mostrano che la presenza in team di generazioni diverse può comportare perdite di efficienza. Qui sono i quadri dirigenti a dover agire, creando un clima di squadra in cui tutti si sentano così stimati da essere pronti ad uno sforzo in più. In secondo luogo, garantire disponibilità sull'intera vita professionale. Senza limitarsi, in altri termini, alla mera salute sul lavoro, ma gestendo lo sviluppo del personale oltre ogni generazione. Ad esempio, anche ai collaboratori di 50 o 55 anni vanno senz'altro offerte possibilità di perfezionamento e carriera.

A tale scopo, la direzione aziendale deve innanzitutto creare le giuste condizioni quadro nella politica del personale, ad esempio introducendo nuovi modelli di carriera. Finora, a dominare è la classica carriera dirigenziale, che vede soltanto un'ascesa; ma per promuovere la motivazione, le aziende dovranno puntare maggiormente su carriere in ambito specialistico e progettuale. Un'alternativa è anche la carriera ad arco, che, dopo l'ascesa fino ad una determinata posizione, consenta di tornare a livelli precedenti senza alcuna perdita d'immagine.

Quali nuovi compiti, in tale ottica, devono affrontare i quadri dirigenti?

Nel Generation Management, come aspetto del Diversity Management, si tratta sostanzialmente di rispettare le particolarità dei singoli collaboratori: il Management deve gestire la cosa in modo più personalizzato. Ad esempio, la generazione Y*, dato il suo modello improntato ai social media, è abituata a feedback continui, il che richiede ai quadri dirigenti una nuova concezione dei ruoli. Idee come “Se non li strapazzo basta e avanza”, con questa generazione di collaboratori non funzionano più. In futuro, quindi, le aziende dovranno ben considerare se il migliore specialista sia sempre anche il miglior dirigente.

Come devono comportarsi le aziende affinché l'esperienza dei collaboratori anziani sia utilizzabile per trasmettere conoscenza?

Quando generazioni diverse operano nello stesso team, vi è rischio dei cosiddetti “meccanismi ingroup-outgroup”: alcune fasce anagrafiche si chiudono rispetto ad un'altra, sentendosi quindi superiori. Ciò, in particolare, quando si guarda più alle differenze che non agli aspetti in comune e non vi sia giustizia distributiva: ad esempio, se sono i collaboratori giovani ad aggiudicarsi i progetti più interessanti e a quelli anziani restano i soli aspetti di routine.

Se, invece, mi concentro sul compito da svolgere e incentivo tutti i collaboratori allo stesso modo, il peso di questi meccanismi si riduce molto: in tale caso, i collaboratori più anziani sono disposti a trasmettere conoscenze e i giovani sono pronti ad apprendere; può anche darsi che un giovane possa insegnare qualcosa di nuovo ad un collega di maggiore esperienza. Il Generation Management, quindi, è anche un efficace strumento di fidelizzazione dei collaboratori, pensato per offrire possibilità a tutti e per incentivare e retribuire adeguatamente i collaboratori di ogni età. Fattori importanti, questi, per rendere interessante un datore di lavoro.

* La generazione 1981–94 in Germania