Marginal Column

Prof. Karl Rose

teaches corporate management at Karl Franzen University in Graz, Austria. In his role as a consultant, he supports companies in developing long-term strategies for their products and services.

Photo: Prof. Karl Rose

„Zaglądam w przyszłość.“

Content

November 2014

 

Nikt nie wie, co będzie jutro. Mimo to firmy muszą mieć plan na przyszłość, aby podejmować decyzje strategiczne. Prof. Karl Rose opracowuje scenariusze, które pomagają oszacować szanse rynkowe przyszłych produktów i usług.

 

Zajmuje się Pan przyszłością. Jak zatem będzie wyglądał świat za dwadzieścia lat?

Tego niestety nikt nie wie. Gdy ktoś zaczyna zajmować się przyszłością, szybko dochodzi do wniosku, że chwiejność i złożoność wzrasta wskutek powiązań. Oznacza to, że tak naprawdę możemy jedynie przyglądać się różnym, alternatywnym wariantom przyszłości. I tym właśnie zajmujemy się, tworząc scenariusze dla świata polityki i biznesu. Nie ma to jednak nic wspólnego z beztroskim bujaniem w obłokach. My nie pytamy: Jak będzie wyglądał świat w 2035 roku? Nasze pytanie brzmi: Jakie decyzje muszę podjąć w tej chwili? Scenariusze to podstawa decyzji w przypadku kwestii teraźniejszych, a nie przepowiednie.

Jakiego rodzaju kwestie ma Pan na myśli?

Chodzi m.in. o większe inwestycje o znaczeniu strategicznym, z których trudno się wycofać, tzw. inflexible cash flows. Albo: Jakie działy badawczo-rozwojowe należy utworzyć? Czy lepiej zorganizować centrum technologiczne w Europie czy w Chinach? Z jakich produktów powinniśmy zrezygnować? Jakie produkty powinniśmy oferować w przyszłości?

W jaki sposób wygląda planowanie scenariuszy? Jakie są poszczególne etapy pracy?

Przede wszystkim musimy stwierdzić, które bloki tematyczne są istotne z punktu widzenia przyszłego rozwoju interesujących nas kwestii. Najpierw odwołujemy się do wiedzy, jaką dysponuje firma. Potem konsultujemy się z zewnętrznymi ekspertami, którzy dostarczają dodatkowych informacji. Na podstawie informacji tworzymy listę czynników wspierających, które dają się zauważyć już dziś. Dla każdego z takich czynników przewidujemy kilka możliwych punktów docelowych. Z tego powstają logiczne i spójne scenariusze przyszłości – z reguły od dwóch do czterech. Scenariusze są potem prezentowane w formie opowiadań.

Czy mógłby Pan podać przykłady takich czynników wspierających?

Pytanie producenta sprzętu AGD brzmiało: Jak będzie wyglądać kuchnia w przyszłości? Aby zidentyfikować czynniki wspierające, przyglądamy się np. sytuacji politycznej: Czy na przyszły wygląd kuchni może mieć wpływ ustawodawstwo? Tak, ponieważ prawdopodobnie będzie więcej przepisów dotyczących bezpieczeństwa i efektywności energetycznej. Co z czynnikami społecznymi? Ta kwestia jest często niedoceniana przez firmy. A więc np.: W jaki sposób młodzi ludzie dziś korzystają ze swoich kuchni? Stwierdzamy np. że przez sześć dni w tygodniu potrzebują kuchni, która będzie pomocna w szybkim przygotowaniu już gotowego jedzenia. Natomiast siódmego dnia gotowanie staje się wydarzeniem towarzyskim – wtedy kuchnia musi spełniać szereg innych wymagań. Dla producenta urządzeń oznacza to, że powinien on spełniać wymagania klientów zarówno pod względem funkcjonalności, jak i wzornictwa. Na podstawie takich czynników z różnych obszarów: polityki, gospodarki, życia społecznego i technologii tworzymy potem scenariusze.

Co firmy robią z tymi scenariuszami?

Firmy zadają sobie pytanie: Jeśli dany scenariusz się sprawdzi, co to będzie oznaczać dla naszego modelu działalności? Jakie produkty i usługi pasują do tak przedstawiającej się przyszłości? Czy istnieją rzeczy, których nie robimy, a powinniśmy je robić? Takie same pytania zadają sobie w przypadku kolejnych scenariuszy. Można w ten sposób stwierdzić, czy strategia firmy jest na tyle odporna na przyszłe wydarzenia, że sprawdzi się w przypadku wszystkich opracowanych przez nas scenariuszy. W późniejszym czasie do opracowanych scenariuszy może odwoływać się rada nadzorcza, zarząd czy zespół projektowy, aby zweryfikować własną wizję. Już poprzez samo myślenie o możliwych wariantach przyszłości, można kształtować przyszłość, ponieważ scenariusze zmieniają obecny sposób działania.

Jak bardzo firmy powinny wybiegać myślami w przyszłość, tworząc plany?

To zależy od rodzaju działalności. Producenci energii, w przypadku których ważną rolę odgrywa koszyk energetyczny, powinni zaplanować co najmniej kolejnych 15 lat działalności. W przypadku firm w sektorach produkcji i usług sensownym wydaje się przedział od pięciu do dziesięciu lat.