Marginal Column

Prof. Hagen Lindstädt, Dr. rer. pol

is the director of the Institute of Corporate Management at the KIT, a part of Karlsruhe University. From 1992 to 1999 he was a consultant and project manager at McKinsey corporate consultants. Today he supports companies, including DAX 30 firms, on strategy and business war gaming. He advises the German federal government in questions of corporate leadership.

Photo: Gökhan Orhan/Prof. Dr. Hagen Lindstädt

„Nie chodzi o to, aby globalizować więcej, lecz lepiej!“

Content

November 2014

 

Zarządzanie złożonością, transfer wiedzy i standaryzacja – prof. Hagen Lindstädt wymienia najważniejsze czynniki decydujące o sukcesie podejścia Local Engineering.

 

Które modele globalizacji badań i rozwoju mają największe szanse na sukces?

Według naszych badań największe sukcesy odnoszą tzw. modele hybrydowe. Charakteryzują się one tym, że ośrodki badawczo-rozwojowe są prowadzone zarówno w kraju, jak i za granicą. Ma to decydujące znaczenie, ponieważ przedsiębiorstwa globalne z jednej strony muszą badać lokalne trendy, identyfikować wymagania klientów i zapewnić sobie dostęp do limitowanego know-how, a z drugiej strony powinny integrować posiadaną wiedzę na poziomie centralnym, określać normy i kierować międzynarodową organizacją badawczo-rozwojową.

Jaki jest idealny model współpracy międzynarodowej sieci badawczo-rozwojowej?

Istnieją dwa istotne czynniki takiej współpracy. Pierwszym czynnikiem sukcesu są platformy produktowe, zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych. Platformy pozwalają standaryzować tworzenie produktów w ramach portfolio. Przynosi to po pierwsze, oszczędność kosztów, przede wszystkim w późniejszej produkcji, a po drugie, oznacza ujednolicone standardy dostępu dla zespołów działających w sposób zdecentralizowany. Należy przy tym zwrócić uwagę na inteligentny projekt tego rodzaju platform, ponieważ zwykle dochodzi do konfliktu pomiędzy ideą standaryzacji a optymalnym rozwiązaniem indywidualnym. Drugim czynnikiem sukcesu współpracy w sieciach badawczo-rozwojowych jest efektywny transfer know-how.

Jak wygląda zarządzanie dzieleniem się wiedzą w zglobalizowanych organizacjach badawczo-rozwojowych?

Dzielenie się wiedzą to dla organizacji globalnej jedno z największych wyzwań, nie tylko w obszarze badań i rozwoju. Zarządzanie bazą wiedzy i zasadami dzielenia się wiedzą powinno odbywać się centralnie – wiedza natomiast musi przepływać w obydwu kierunkach. W rzeczywistości lokalne działy badawczo-rozwojowe często czerpią wiedzę z centrali, ale prawie w ogóle nie przekazują know-how w drugą stronę, czyli do kraju. Taką jednostronną formę współpracy należy zdecydowanie wyeliminować.

Dobrze prosperujące przedsiębiorstwa wdrażają u siebie zespoły ekspertów, które koncentrują wiedzę w obrębie danego tematu i odpowiadają za nią. Jednostka zdecentralizowana przyjmuje nowe technologie rynku globalnego, a potem przekazuje je zespołom ekspertów w jednostce centralnej. Zespoły zajmują się przetworzeniem tej wiedzy, definiują normy i opracowują odpowiednie platformy. Tak opracowany know-how trafia ponownie do organizacji zdecentralizowanej.

Jaką rolę w globalizacji badań i rozwoju odgrywają umowy partnerskie na rzecz rozwoju zawierane z klientami?

Partnerstwa na rzecz rozwoju są w większości przypadków korzystne dla obydwu stron i stanowią odmianę symbiozy. Partnerstwo umożliwia podział kosztów działalności badawczo-rozwojowej, prace mogą przebiegać w sposób lepiej skoordynowany, a kontrahent zapewnia sobie uprzywilejowaną pozycję na tle konkurentów.

Klasyczna realizacja podejścia Local Engineering odbywa się trzema metodami. Po pierwsze: lokalnie działająca produkcja przyciąga działalność badawczo-rozwojową. Po drugie: rozszerzeniu ulega współpraca z lokalnymi instytucjami naukowymi, np. uniwersytetami lub placówkami badawczymi. Po trzecie: następuje intensyfikacja partnerstw na rzecz rozwoju z klientami lub kontrahentami. Najprawdopodobniejszą i najskuteczniejszą metodą globalizacji badań i rozwoju jest, zaraz po lokalnej produkcji, partnerstwo na rzecz rozwoju.

W jaki sposób Przemysł 4.0 wpływa na globalizację badań i rozwoju?

Przemysł 4.0 będzie oznaczał w pierwszym etapie kolejny wymóg, jaki musi spełnić działalność badawczo-rozwojowa, ponieważ przede wszystkim są to dodatkowe wymagania odnośnie produkcji, jakie należy wdrożyć w całym przemyśle. W drugim etapie organizacje badawczo-rozwojowe będą musiały nauczyć się posługiwać nową wiedzą jako elementem stałym i starać się ją zmienić w przewagę konkurencyjną.

Przemysł 4.0 będzie w innowacyjny sposób dokumentował i przetwarzał dane maszyn i procesów. Jednak aby odpowiednio wcześnie wyczuć puls rynku, w dalszym ciągu na miejscu konieczna będzie obecność załogi.

Czy chmury obliczeniowe odgrywają jakąś rolę w projektach rozwojowych realizowanych na płaszczyźnie międzynarodowej? Jeśli tak, to jaką?

Jeżeli traktować chmurę jako centralną bazę danych ze zdecentralizowanymi możliwościami dostępu, to dla większości nie jest to żadna nowość. Prawie wszystkie znane mi międzynarodowe firmy od wielu lat zapewniają pracownikom na całym globie dostęp do centralnego serwera za pomocą internetu i klienta VPN. Jednak w połączeniu z Przemysłem 4.0 chmury obliczeniowe dzięki otwartej koncepcji dostępu mogą być atutem. Decydującą wadą zewnętrznie udostępnianych chmur obliczeniowych jest często temat bezpieczeństwa danych. Szczególnie w tak wrażliwym obszarze jak badania i rozwój dla większości przedsiębiorstw powinno to być sygnałem ostrzegawczym. Zasadniczo, zdecentralizowany dostęp do centralnych struktur ma podstawowe znaczenie dla międzynarodowych organizacji badań i rozwoju. Im łatwiejszy dostęp oraz im łatwiej dostępna wiedza, tym efektywniejsza może być praca organizacji zdecentralizowanej.

Na ile przejrzysty powinien być proces badawczo-rozwojowy?

W obrębie organizacji badawczo-rozwojowej proces ten powinien być maksymalnie przejrzysty. Nie oznacza to wcale, że każda nowinka technologiczna ma być dostępna dla każdego. Praktycznie nie ma innych procesów w przedsiębiorstwie, które byłyby aż tak złożone i których subprocesy byłyby ze sobą tak silnie powiązane, jak to ma miejsce właśnie w procesie rozwijania produktów (PEP). Proces PEP charakteryzuje się tym, że pomiędzy określonymi fazami rozwoju znajdują się „Stage Gates“, które zatrzymują proces i na których bazują wszystkie dalsze prace rozwojowe. Gdy decyzja zapadnie, późniejsze zmiany powodują gigantyczne koszty. W naszej pracy często spotykamy się z przedsiębiorstwami, które wydają milionowe kwoty za spóźnienie prac i nieprzestrzeganie dyscypliny w procesie. W tematach przejrzystości procesu PEP oraz efektywnej komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu wiele firm dysponuje wciąż ogromnym potencjałem. Zasada jest następująca: sprawy zasadnicze należy ustalić jak najwcześniej, sprawy szczegółowe powinny jak najdłużej pozostać otwarte – nie jest to łatwe do połączenia.

Jak przedsiębiorstwa mogą sobie poradzić z konfliktem pomiędzy koniecznością transferu know-how a koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa?

Dobrze prosperujące przedsiębiorstwa wdrażają zazwyczaj u siebie wielostopniowe koncepcje bezpieczeństwa. Oznacza to, że dostęp do know-how o znaczeniu krytycznym jest skuteczniej chroniony niż pozostały know-how, dodatkowo pomiędzy tymi dwiema skrajnymi opcjami znajdują się także stopnie pośrednie. Oprócz tego tematyczne zespoły ekspertów oferują globalne wsparcie bez konieczności ujawniania know-how. Generalnie jednak dzielenie się wiedzą w obrębie organizacji jest jednym z ważniejszych czynników decydujących o sukcesie. Decyzja co do stopnia otwartości w postępowaniu z wiedzą musi być podejmowana indywidualnie na poziomie projektu. W naszych badaniach poświęconych przedsiębiorstwom od kilku już lat obserwujemy wyraźną tendencję do zwiększania otwartości i większej skłonności do współpracy.

Najpierw produkcja, teraz badania i rozwój – jakie będą dalsze losy globalizacji przedsiębiorstw?

Z funkcjonalnego punktu widzenia proces globalizacji łańcucha kreacji wartości jest już bardzo zaawansowany. Badania i rozwój to dla większości firm ostatni krok rozbudowy lokalnego łańcucha kreacji wartości. Nasze badania w Instytucie Zarządzania Przedsiębiorstwami w Karlsruhe pokazują, że jest coraz więcej przedsiębiorstw, które centralizują lub przywracają centralizację swojej działalności badawczo-rozwojowej i, przynajmniej z perspektywy badań i rozwoju, wycofują się z rynku globalnego. W wielu przypadkach powodem takiej decyzji jest złożoność międzynarodowej sieci oraz problemy jakościowe w procesie badawczo-rozwojowym. Dlatego według mnie w kolejnym kroku powinno chodzić o poprawę zarządzania złożonością i poprawę jakości procesów. Interesująca pozostaje także kwestia wpływu Przemysłu 4.0 na dalszy rozwój sytuacji. Przede wszystkim jednak nie chodzi o to, aby globalizować więcej, lecz lepiej.