„Sie brauchen den Mut, Fehler zuzulassen!“

„Sie brauchen den Mut, Fehler zuzulassen!“
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Prof. Dr. Karolin Frankenberger

Prof. Dr. Karolin Frankenberger ist Assistenzprofessorin für Betriebswirtschaftslehre am Institut für Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen und leitet dort das Kompetenzzentrum Geschäftsmodellinnovation. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf Geschäftsmodellen und deren Innovation. Sie hat den St. Galler Business Model Navigator mitentwickelt. www.bmi-lab.ch

Copyright Photo: Prof. Dr. Karolin Frankenberger

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Juli 2015

 

Neue, innovative Produkte reichen künftig nicht mehr aus, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Das behauptet Prof. Karolin Frankenberger von der Schweizer Universität St. Gallen.

Warum werden Geschäftsmodelle in Zukunft wichtiger als Produkte? Ist der technologisch-innovative Prozess nicht mehr so viel wert?

Innovation war schon immer wichtig, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Die Zeiten, in denen es ausgereicht hat, lediglich Produkt- oder Technologie-Innovationen zu entwickeln, sind jedoch vorbei. Dafür gibt es viele Gründe: Die Globalisierung hält an, der Wettbewerb aus Fernost schließt auf, die Produkt­lebenszyklen werden immer kürzer. Das bedeutet, dass man immer schneller Neuheiten herausbringen muss – und was auf den Markt kommt, wird immer schneller kopiert. Zudem verschwimmen die Industriegrenzen zunehmend: Neue Player dringen aus anderen Bereichen in die Märkte ein. Beispielsweise Apple mit dem Zahlungssystem Apple Pay oder Google, das mit Nest im Heizungsmarkt aktiv wird. Im Wettbewerb den Sprung nach vorne zu schaffen, ist nur noch mit neuen Geschäftsmodellen möglich. Was nicht heißt, dass innovative Produkte nicht mehr wichtig wären. Ich sehe das eher als Simultaneous Engineering: Man braucht neue Produkte, aber gleichzeitig auch ein neues Geschäftsmodell, mit dem man es auf den Markt bringt. Dann ist man gut aufgestellt, um sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen.

Aus was setzt sich ein Geschäftsmodell zusammen?

Wir definieren das auf der Basis von vier Kernpunkten. Erstens dem Nutzenversprechen: Welches Produkt stelle ich her, welchen Service biete ich an? Zweitens den Prozessen dahinter: Wie gehe ich das an – selbst oder mit Partnern? Wie ist mein Vertriebsmodell? Drittens den Kunden: Brauche ich neue Kunden oder habe ich eine erweiterte Kundenbasis? Viertens dem Umsatzmodell: Wie verdiene ich wirklich Geld – mit Produktverkauf, nach Aufwand, in einem Abo?

Wie verbreitet ist das Bewusstsein dafür bei Unternehmen?

Das Bewusstsein ist schon sehr stark vorhanden. Vor allem in den traditionellen Branchen verstehen die Manager, dass sie etwas unternehmen müssen. Das Schwierige ist der Schritt vom Verstehen zum Umsetzen, daran scheitern sehr viele. Ich arbeite mit vielen Firmen zusammen, gerade auch mit Großkonzernen. Die tun sich unheimlich schwer damit, Geschäftsmodelle zu verändern, weil sie so stark geprägt sind von ihrer Logik, dem fordernden Tagesgeschäft, ihren Produktinnovationen und ihrem technischen Denken.

Wie können Unternehmen diese Transformation vom Ist- zum Sollzustand schaffen?

Das Ganze hat sehr viel mit Veränderungsmanagement zu tun. Das Wissen und die Transparenz müssen da sein – und Sie müssen den Mut haben, Fehler zuzulassen! Zudem müssen Sie die Leute motivieren, ihnen Freiraum und die richtigen Tools geben sowie den nötigen Kontext schaffen. Das ist die Mischung, die man braucht, um bei Geschäftsmodellen erfolgreich zu sein.

Haben alle Geschäftsmodelle ein Verfallsdatum? Oder ist es möglich, sie dynamisch fortzuschreiben?

Das ist das Schöne an unserem Ansatz: Geschäftsmodelle können sich durchaus weiterentwickeln. Wir haben in unserem Forschungsprogramm herausgefunden: Die ganzen Geschäftsmodelle sind nicht wirklich neu, sondern Kopien oder Transformationen von Bestehendem. In einem veränderten Kontext werden daraus neue Geschäftsmodelle, die durch eine Übertragung in andere Branchen sogar zu Revolutionen führen können.

Wann weiß ich, ob ein Signal aus dem Markt tatsächlich zukunftsrelevant ist – wie unterscheide ich echte Trendsetter von Eintagsfliegen? Gibt es dafür Methoden?

Methoden dafür gibt es nicht. Man muss einfach wachsam sein und sich umschauen, welche Trends es gibt und wie diese das eigene Geschäftsmodell heute und in Zukunft verändern können. Dabei sollte man unbedingt in die Zukunft schauen! Das Wichtigste ist, dass man ausprobiert – das führt zum Erfolg. Ein neues Geschäftsmodell sollte man in einem kleinen Marktsegment mit einem eingeschränkten Kundenkreis testen. Wenn erkennbar ist, dass es funktioniert, ist es gut, wenn nicht, muss man eben etwas Neues probieren. Auch hier gilt: Ohne den Mut zum Fehler schafft man es nicht. Denn niemand weiß genau, wie das Geschäftsmodell der Zukunft aussieht. Man muss es einfach testen, überarbeiten, anpassen – das ist ein extrem mühsamer und anspruchsvoller Prozess.

Brauchen Technologieunternehmen neue Prognosemodelle?

Nein, sie brauchen keine neuen Prognosemodelle, sie sollten die nutzen, die es gibt. Wichtig ist, dass man mit diesen Prognosen permanent das eigene Geschäftsmodell hinterfragt und sich Gedanken darüber macht, wie das Geschäftsmodell der Zukunft aussehen muss. Man sollte dabei möglichst verschiedene zukünftige Geschäftsmodelle entwickeln und sie im Trial-and-Error-Verfahren auf dem eigenen Markt testen. Ich sehe das wie bei einem Architekten: Er macht einen Plan, dann baut er ein Modell und testet, wie es beim Kunden ankommt.

Was müssen Unternehmen aus Ihrer Sicht also heute tun, um auch morgen erfolgreich zu sein?

Sie müssen zunächst ihr bestehendes Geschäftsmodell infrage stellen: Was passiert, wenn es nicht mehr tragfähig ist? Wie könnte ein neues Geschäftsmodell aussehen? Insbesondere dann, wenn sie heute noch Spitzenerträge verdienen, müssen sie das Untergangsszenario bereits vor Augen haben.