Global Player und Local Hero

Marginale Spalte

März 2012

 

Strategien für eine erfolgreiche Internationalisierung.

 
 

Die Zukunft der deutschen Wirtschaft: Visionen für 2030

"Das Jahr 2030: die klassische Aufteilung des Weltmarktes in die Triademärkte Europa, Amerika und Asien hat sich aufgelöst. Wir beobachten - wie in zahlreichen anderen Industrien heute eben auch im Maschinenbau - einen integrierten Weltmarkt mit globalen Produktsegmenten und weltweit tätigen, in allen wesentlichen Regionen mit eigener Wertschöpfung präsenten, Wettbewerbern. Das Modell des Exporteurs, der zum Beispiel "deutsche" Technik in Industrieländer und Premiumprodukte in den Emerging Markets verkauft, hat sich überholt. Durch das seit Anfang der 90er Jahre starke Wirtschaftswachstum in den Emerging Markets, von denen sich viele zu Schwellenländern weiterentwickelten, haben sich auch in den Investitionsgüterindustrien die Gewichte massiv verschoben."

Volker Bellersheim / Volker Kirchgeorg / Christopher Ulrich: Spitzenposition durch Innovationskraft und Wandlungsfähigkeit, in: Sommerlatte, Tom / Schnieder, Antonio (Hrsg.): Die Zukunft der deutschen Wirtschaft: Visionen für 2030. Erlangen, 2010.

Wie sieht die Welt des Maschinen- und Anlagenbaus 2030 aus? Der oben zitierte Auszug eines Buchbeitrags beschreibt ein Sze­nario am Ende eines langen Wegs, den multinationale Unternehmen gemeinsam mit ihren Dependancen, Partnern und Kunden in den kommenden knapp zehn bis 20 Jahren vor sich haben.

Das Ziel heißt globale Wettbewerbsfähigkeit durch lokale Wertschöpfung. Ständige Wegbegleiter auf dieser Reise werden der Technologiewandel und die Globalisierung sein. Sie bestimmen die Marschrichtung und den Kontext, in dem Unternehmen künftig auf den weltweiten Märkten agieren.

Der Technologiewandel ist in allen Branchen des Maschinenbaus deutlich zu spüren. So verlangen Anwender beispielsweise immer stärker eine einfachere Handhabung bei der Automation, die Komplexität und Routineaufgaben vom Bediener zur Software verlagert. Ein weiterer Technologietreiber sind die steigenden Energiepreise und die weltweit gewachsene Einsicht, dass CO2­Emissionen den Klimawandel beschleunigen.

Energieeffizienz bietet das höchste Potenzial, diese Emissionen zu reduzieren und gleichzeitig die Betriebskosten zu senken. Auch die Verschiebung der Absatzmärkte treibt die Technologien vor sich her und den Wandel an: In Asien und Osteuropa sind große Cluster für die Massenfertigung entstanden.

Hier stehen kürzeste Taktzeiten an der Spitze der Anforderungen. Europa und die USA konzentrieren sich dagegen vor allem auf kleine Losgrößen und die flexible Fertigung von maßgeschneiderten Produkten. Dies stellt hohe Anforderungen an die Flexibilität und die schnelle Umrüstung von Maschinen und Anlagen.

Um diese weltweit sehr unterschiedlichen Ansprüche der Absatzmärkte zu erfüllen, ge­nügt es nicht, mit einer reinen Vertriebsdependance vor Ort zu sein. Das Modell des Exporteurs, der seine Technik in Industrieländer und Premiumprodukte in den Wachstumsmärkten verkauft, ist überholt. Hersteller müssen eine systemische Wettbewerbsfähigkeit aufbauen, das heißt lokale Mechanismen und Potenziale erkennen und freisetzen.

International tätige Unternehmen werden sich in Zukunft schneller und häufiger an neue Marktbedingungen anpassen müssen. Wandlungsfähigkeit wird zum Erfolgsfaktor, nicht nur technologisch, sondern auch strategisch und organisatorisch.

Tiefe Abschwünge und steile Aufschwünge werden sich in kurzer Folge abwechseln. Diese neue Volatilität erfordert hochflexible Arbeitszeit- und Organisationsmodelle und damit viel Vertrauen zwischen den Beteiligten. Langfristige, partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen helfen, Wellentäler und -berge gemeinsam abzufangen.

Die neuen Regeln sind darüber hinaus eine große Herausforderung für die Unternehmenskultur. Es gilt, grundlegende Werte weltweit zu leben, aber auch regionale Besonderheiten zu integrieren und die Zusammenarbeit zwischen Organisationen und Menschen systematisch zu fördern.

Eine Studie der deutschen Impuls-Stiftung zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen ihr Wachstum künftig vor allem in Brasilien, Russland, Indien und China erwirtschaften werden. Das werden sie nur können, wenn sie vor Ort in diesen sogenannten BRIC-Staaten regional angepasste Produkte und Lösungen entwickeln.

Bei den Kosten werden sie nur mithalten können, wenn sie in den Regionen fertigen und lokale Intelligenz aufbauen beziehungsweise diese zulassen. Hinzu kommt, dass gerade im größten Wachstumsmarkt China ein grundlegender Wandel zu beobachten ist: Die Volksrepublik will nicht länger nur die billige Werkbank für den Westen sein, sondern Wertschöpfung ins Land holen.

Diese umfassende Neuorganisation globaler Wertschöpfungsketten schafft nicht nur in den Zielländern Wachstum, sondern auch in den jeweiligen Heimatstaaten. So weist zum Beispiel das Statistische Bundesamt Deutschland für ausgewählte Sektoren ein positives Verhältnis von neu geschaffenen und verlagerten Jobs aus.

Der Wandel vom multinationalen Unternehmen mit allen Zentralfunktionen im Heimatland zum globalen Unternehmen mit marktnahen, regionalen Produktions-, Entwicklungs- und Dienstleistungskapazitäten betrifft verschiedene Handlungsfelder.

 

Das System der „5 Locals“, erarbeitet vom lokalen Bosch Rexroth-Management in China, verdeutlicht exemplarisch die wesentlichen Schritte.


 

Local Purchasing

Die Wachstumsregionen sind nicht nur Absatzmärkte, sondern in einem immer größeren Umfang auch Beschaffungsmärkte. Lokaler Einkauf und ein Netzwerk an regionalen Zulieferern sind essenziell für Flexibilität, Lieferfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit.

 

Local Commissioning

Dienstleistungen wie Engineering und Inbetriebnahme müssen sich bei einer globalisierten Wertschöpfung in die Regionalgesellschaften verlagern. Local Commissioning setzt auf professionelle, schnelle und lokal koordinierte Inbetriebnahme-Teams, die mit dem Umfeld vertraut sind. Diese Teams kennen nicht nur die lokalen Gegebenheiten, technischen Besonderheiten und Maschinenfunktionen, sondern wissen auch um die grundlegenden Erwartungen der Kunden vor Ort.

 

Local Engineering

Die Wachstumsmärkte stellen zunehmend andere Anforderungen an den Maschi­nenbau als Europa oder die USA. Und diese Anforderungen sind nicht statisch, sie ändern sich schnell. Die Antworten darauf können dauerhaft nur mit regionalen, im Land verankerten Entwicklungskapazitäten gegeben werden.

 

Local Management

Das ist eine langfristige Herausforderung, denn gerade in den Wachstumsmärkten herrscht häufig eine hohe Fluktuation auf den Führungsebenen. Dagegen hilft nur eine konsequente Personalentwicklung, die den lokalen Mitarbeitern Perspektiven aufzeigt. Rexroth ist seit mehr als 30 Jahren in den wichtigen weltweiten Märkten vertreten und hat nahezu alle Führungspositionen mit einheimischen Managern besetzt.

 

Local Production

Die Wertschöpfung vor Ort ist immer häufiger eine Vorbedingung, um in Asien und Südamerika Maschinen und Anlagen zu verkaufen. Lokale Werke bieten die große Chance, die Anforderungen vor Ort aus erster Hand kennenzulernen und in regional angepasste Lösungen einfließen zu lassen.

Es kann bei der Globalisierung der Wertschöpfung also nicht darum gehen, eine weitere zentral gesteuerte Regionalgesellschaft zu gründen, die eins zu eins die vorhandenen Prozesse über­nimmt. Auf der anderen Seite sollte die lokale Einheit auch nicht völlig unabhängig agieren und damit Größenvorteile verspielen. Entscheidend ist das feine Zusammenspiel der lokalen Ein­heiten mit der Muttergesellschaft. Gelingt diese Globalisierung der Wertschöpfung, wird der Maschinen- und Anlagenbau auch in den nächsten Jahren wachsen und damit im In- und Ausland Arbeitsplätze sichern und schaffen.

 
 

Globalisierung ist keine Einbahnstraße

Nicht nur die westlichen Unternehmen rechnen mit größeren Anteilen auf den – zumeist östlichen – Weltmärkten, auch die Wettbewerber aus den Wachstumsregionen werden zunehmend international auftreten, wie eine Umfrage unter deutschen Unternehmen zeigt.

  • Bei über 80 Prozent der kleineren deutschen Maschinen­ bauunternehmen sitzt der Hauptkonkurrent heute noch im eigenen Land. Im Jahr 2015 soll dieser Anteil auf 57 Prozent fallen. Bei den größeren Unternehmen kom­men heute 62 Prozent der Hauptkonkurrenten aus Deutschland – in vier Jahren sollen es nur noch knapp 44 Prozent sein.
  • Bereits heute gibt jedes fünfte größere Maschinenbau­unternehmen an, dass der größte Wettbewerber aus Brasilien, Russland, Indien oder China kommt. 2015 soll sich dieser Anteil in etwa verdoppeln.
  • Die kleinen Maschinenbauer erwarten eine schärfer wer­dende Konkurrenz aus den EU-Ländern. Bei den größeren Unternehmen fällt dieser Anteil von heute 45 Prozent auf nur noch 36 Prozent.
  • Sowohl die kleinen als auch die größeren Maschinenbauer erwarten, dass in vier Jahren der Hauptkonkurrent weniger oft als heute aus den USA oder Kanada kommt.

Quelle: Lehren einer Krise – Die Sicht des Maschinenbaus. Studie der Impuls-Stiftung, Köln, November 2010.