Marginale Spalte

Prof. Karl Rose

lehrt Unternehmensführung an der Karl-Franzens-Universität in Graz, Österreich. Als Berater unterstützt er Unternehmen dabei, langfristige Strategien für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.

Foto: Prof. Karl Rose

„Ich schaue in die Zukünfte.“

Inhalt

November 2014

 

Was morgen sein wird, weiß keiner. Aber einen Plan für die Zukunft sollten Unternehmen schon haben, um strategische Entscheidungen zu treffen. Prof. Karl Rose entwickelt Szenarien, die Chancen von Produkten und Dienstleistungen von morgen einschätzen helfen.

 

Sie beschäftigen sich mit der Zukunft. Wie sieht denn die Welt in zwanzig Jahren aus?

Das kann niemand mit Sicherheit sagen. Wenn man sich mit der Zukunft befasst, kommt man schnell drauf, dass Volatilität und Komplexität durch ständige Vernetzungen steigen. Das heißt, wir können uns nur verschiedene alternative Zukünfte anschauen. Genau das machen wir in der Szenarioplanung für Politik und für Unternehmen. Das ist aber keine folgenlose Gedankenspielerei. Wir fragen ausdrücklich nicht: Wie sieht die Welt 2035 aus? Unsere Frage lautet: Welche Entscheidungen muss ich jetzt treffen? Szenarien sind eine Entscheidungsgrundlage für die Fragen der Gegenwart, keine Vorhersagen.

Was für Fragen sind das?

Es geht dabei um größere strategische Investitionen, die nicht leicht rückgängig zu machen sind, sogenannte inflexible Cashflows. Also: Welche Entwicklungsabteilungen bauen wir auf? Errichten wir das Technologiezentrum in Europa oder in China? Von welchen Produkten verabschieden wir uns? Welche Produkte müssen wir in Zukunft anbieten?

Wie funktioniert Szenarioplanung? Wie gehen Sie dabei vor?

Wir identifizieren, welche wesentlichen Themenblöcke für die zukünftige Entwicklung unserer Fragestellung wichtig sind. Wir greifen zuerst auf das Wissen im Unternehmen zurück. Dann setzen wir uns mit externen Experten auseinander, die Unbekanntes beisteuern. Diese Informationen destillieren wir zu einer Liste treibender Kräfte, die sich schon in der Gegenwart ankündigen. Für jede einzelne dieser Kräfte projizieren wir mehrere mögliche Endpunkte in der Zukunft. Da­raus bauen wir schlüssige und konsistente Zukunftsszenarien – in der Regel sind es zwei bis vier. Die Szenarien präsentieren wir dann in ausformulierten Erzählungen.

Können Sie Beispiele für treibende Kräfte geben?

Die Frage eines Küchengeräteherstellers lautete: Wie sieht die Küche der Zukunft aus? Um die treibenden Kräfte zu identifizieren, schauen wir uns etwa die politische Lage an: Wird die Zukunft der Küche von Gesetzen beeinflusst? Ja, es wird wahrscheinlich mehr Vorschriften zu Sicherheit und Energieeffizienz geben. Wie ist es mit sozialen Faktoren? Diese Frage wird von Unternehmen oft vernachlässigt. Also zum Beispiel: Wie nutzen junge Leute heute ihre Küche? Da stellen wir etwa fest, dass sie an sechs Tagen die Woche eine Küche haben wollen, die perfekt darauf ausgerichtet ist, bereits vorbereitetes Essen schnell zuzubereiten. Am siebten Wochentag allerdings wird Kochen zum gesellschaftlichen Event, es wird gemeinsam gekocht – da soll die Küche ganz andere Anforderungen erfüllen. Für die Geräte heißt das: Der Hersteller sollte in Funktion und Design beide Bedürfnisse befriedigen. Auf solchen Treibern aus den Bereichen Politik, Wirtschaft, Soziales und Technologieentwicklung bauen wir dann die Szenarien auf.

Was fangen Unternehmen mit diesen Szenarien an?

Die Unternehmen fragen sich: Was heißt das jetzt für unser Geschäftsmodell, wenn Szenario eins eintritt? Welche Produkte und Dienstleistungen passen in so eine Zukunft? Gibt es Dinge, die wir noch nicht machen, die wir aber machen sollten? Dieselben Fragen gehen sie auch mit Szenario zwei und drei durch. So kann man feststellen, ob das Unternehmen eine zukunftsresistente Strategie hat, die in allen drei möglichen Zukünften funktioniert. Auf diese Szenarien kann dann der Aufsichtsrat, der Vorstand, das Projektteam immer wieder zurückgreifen und die eigene Vision überprüfen. Allein indem die Menschen über mögliche Zukünfte nachdenken, ändern sie die Zukunft schon. Denn sie agieren danach anders.

Wie weit in die Zukunft sollten Unternehmen planen?

Das kommt auf die Problematik an. Energieunternehmen, bei denen der Energiemix eine große Rolle spielt, sollten mindestens die nächsten 15 Jahre planen. Für Unternehmen im Industrie- und Dienstleistungsmarkt halte ich fünf bis zehn Jahre für sinnvoll.