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Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh
leitet seit September 2002 den Lehrstuhl für Produktionssystematik der RWTH Aachen und ist im Direktorium des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) und des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT in Aachen. Seit Oktober 2004 ist er außerdem Direktor des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen.

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„Guter Service braucht stabile Prozesse.“

Inhalt

März 2017

 

Für den Aachener Professor Günther Schuh sind gut aufbereitete Informationen und das daraus generierte Wissen die Grundlage für kundenorientierte Serviceangebote der Zukunft.

Bei den meisten Unternehmen stehen immer noch klassische Serviceleistungen im Fokus. Überrascht Sie das?

Keineswegs. Unsere eigenen Studien bestätigen diese Erkenntnis durchaus. Die klassischen Services werden ihre Berechtigung zukünftig so schnell nicht verlieren. Fakt ist aber auch, dass eine Reihe von Unternehmen existiert, die bereits seit geraumer Zeit die nächsten Schritte gehen. Das bedeutet Angebot von Smart Services, Aufbau von Plattformen, Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle. Sie lernen dabei unglaublich viel und bauen ihren Vorsprung gegenüber den Unternehmen, die das Thema digitale Vernetzung quasi nur von außen beobachten, rapide aus.

Wie können diese Basisleistungen von der zunehmenden Digitalisierung profitieren?

Ein guter Service, ob Basis-, Mehrwert- oder Smart Service, braucht stabile Prozesse. Von der Digitalisierung dieser Prozesse habe ich dann zunächst einmal einen direkten Effizienzgewinn. Bei der Digitalisierung geht es aber im Kern um die Verfügbarkeit von Daten und Informationen. Beispiele sind die Planung und Disposition von Servicetechnikern, unterstützt durch ein geeignetes IT-System, oder die Prüfung der Verfügbarkeit von Ersatzteilen. Beschäftigte in einem typischen mittelständischen Unternehmen verbringen heute substanzielle Anteile ihrer Arbeitszeit mit Suchen und Warten, ganz häufig aufgrund nicht vorhandener Informationen. Digitalisierte Prozesse sind nach unserem Verständnis aber erst Industrie 3.0. Industrie 4.0 setzt hier auf und meint die echtzeitfähige, horizontale und vertikale Vernetzung.

In welchen Schritten sollten sich die Unternehmen den Herausforderungen im Service stellen?

Beim Angebot von Smart Services ergeben sich, neben einer Reihe von technologischen Fragen, für Unternehmen drei wesentliche Problemstellungen. Erstens ist ein technischer und vertraglicher Zugang zu Daten beim Kunden notwendig. Ein Business Case muss mit erheblichen wirtschaftlichen Vorteilen für den Kunden einhergehen. Zweitens können Smart Services in der Regel nicht einmal fertig entwickelt und dann quasi aus dem Regal verkauft werden. Vielmehr erfordert meist jeder neue Kunde eine Implementierungsleistung. Diese Implementierungskompetenz gilt es aufzubauen. Drittens sind Smart Services als Produkt oder Leistung betrachtet meist so komplex, dass der Vertrieb dieser Leistungen heute Vertriebs-, aber vor allem auch Einkaufsstrukturen überfordert. Sie müssen meist mehr als einen Stakeholder beim Kunden überzeugen, da eine vernünftige Umsetzung immer mehrere Bereiche umfasst, typischerweise mindestens Produktion, Instandhaltung und IT. Sie sehen also, dass man die neuen Herausforderungen vor allem dadurch löst, dass man ins Sparring mit seinem Kunden geht.

Viele Smart Services zeichnen sich am Horizont ab. Was wird sich zuerst durchsetzen? Ist es Predictive Maintenance mit gut funktionierendem Frühwarnsystem?

Zunächst einmal hängen Art und Umfang der umsetzbaren Leistungen von der jeweiligen Industriedomäne beziehungsweise dem jeweiligen Business Case ab. Zweitens machen Einzellösungen keinen Sinn. Ein Anlagenpark setzt sich typischerweise aus Maschinen verschiedener Hersteller zusammen. Wenn ich von jedem Maschinenhersteller einen eigenen Predictive-Maintenance-Service beziehe, habe ich im Grunde nichts gewonnen. Erst durch die Vernetzung, beispielsweise mit den Planungssystemen der Instandhaltung und der Produktion, kann ich mit solchen Services einen echten Mehrwert erzeugen. Unsere eigenen Erfahrungen zeigen hier, dass der Hebel nicht die Entwicklung noch leistungsfähigerer Frühwarnsysteme ist, die die Fehler noch früher erkennen lassen, sondern die organisatorische Implementierung solcher Systeme in Service- und Instandhaltungsprozesse.

Was meinen Sie mit dem von Ihnen geprägten Begriff des „digitalen Schattens“? Hat er Auswirkungen auf Services?

Mit dem digitalen Schatten ist ein hinreichend genaues digitales Abbild der Prozesse in der Produktion, der Entwicklung und angrenzenden Bereichen, also auch im Service, gemeint. Dieses Abbild ist die Datengrundlage für echtzeitfähige Auswertungen. Im Einzelnen gehört dazu die Beschreibung der notwendigen Datenformate, der Datenauswahl und der Feinheit der Datengliederung. Der digitale Schatten hat auch immer eine wirtschaftliche Komponente. Die Erfassung von bestimmten Daten, zum Beispiel zur Ausfallprognose von Maschinen, kann in einem Fall aufgrund einer Schlüsselrolle im Produktionsprozess wirtschaftlich sinnvoll sein und in einem anderen Fall nicht.

Wie machen wir Servicemitarbeiter fit für die Zukunft?

Lernen und Training wird zukünftig systemunterstützt on the Job stattfinden und nicht überwiegend in Schulungen. Dazu sind Vertrauen in die Systeme und gleichzeitig die Fähigkeit des kritischen Umgangs mit digitalen Inhalten erforderlich. Auf der einen Seite wollen wir, dass der Servicemitarbeiter in seinen Entscheidungen bestmöglich unterstützt wird und beispielsweise von Aufgaben der Informationssuche oder der trivialen Problemlösung befreit wird; andererseits muss der Mensch immer in der Lage sein, die Vorschläge oder Entscheidungen eines Systems zu bewerten. Einige Praxisbeispiele aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz zeigen bereits, wie Mensch und Maschine gemeinsam lernen können. Experten werden hierdurch deutlich schneller und effektiver.