“Es geht darum, die Besten zu fördern”

Marginale Spalte

Prof. Dr. Désirée H. Ladwig ist Professorin für Personalmanagement, Internationales Management und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Lübeck.

Von 1997 bis 2000 hat sie das internationale Expertennetzwerk „WorkLifeBALANCE“ der Europäischen Kommission geleitet. Als Unternehmensberaterin befasst sie sich schwerpunktmäßig mit den Bereichen Personal, Organisation sowie Gender- und Diversity-Management.

Zudem ist sie Leiterin des Forschungsprojekts Fachlaufbahnen des Bundesministeriums für Forschung und Bildung sowie Initiatorin der Genderdax Community, auf der sich Unternehmen präsentieren, die gezielt Frauen fördern.

November 2011

 

Mehr Frauen in Führungspositionen, mehr kulturelle Vielfalt – bei vielen Unternehmen herrscht Aufbruchsstimmung. Doch zugleich weckt das Thema Befürchtungen. Prof. Dr. Désirée H. Ladwig, Ökonomin mit den Forschungsschwerpunkten Personal, Gender-, Diversity- sowie internationales Management, antwortet auf die häufigsten Thesen der Skeptiker.

 
 

These 1: Wer Gender Diversity anstrebt, verliert leicht das Leistungsprinzip aus dem Auge.

Diese Gefahr besteht nicht. Diversität – egal ob mit Blick auf das Geschlecht oder die Kultur – ist schlicht und ergreifend ein Muss für alle Unternehmen, die weltweit Märkte bedienen wollen. Nur so können Firmen globale Markterfordernisse bedienen. Viele versuchen das schon heute, stoßen dabei aber auf Schwierigkeiten. Kein Wunder: Natürlich ist es einfacher, homogene Teams zu führen, denn da gibt es in der Regel weniger Reibungsflächen.

Um nun direkt auf die These zurückzukommen: Das Leistungsprinzip widerspricht der Gender Diversity überhaupt nicht, denn wenn ich die Besten vereinen möchte, komme ich nun mal nicht daran vorbei, mich aus unterschiedlichen Gruppen zu bedienen. Die Gefahr, dabei das tatsächliche Potenzial des Einzelnen aus dem Auge zu verlieren, halte ich für gering.

Die Systeme zur Beurteilung von Fachkräften sind inzwischen sehr ausgefeilt und transparent. Die Beurteilungskriterien müssen dem Diversity-Gedanken natürlich Rechnung tragen. Man muss eben nur anders suchen, wenn man ein divers zusammengesetztes Team möchte.

These 2: Wer Frauen fördert, benachteiligt Männer.

Eine Gruppe zu fördern, heißt noch lange nicht, die andere zu benachteiligen. Es muss um Kompetenz gehen, und darum, dass die Besten gefördert werden. Aber ohnehin geht es bei all dem nicht nur um Gleichberechtigung. Es geht darum, dass Unternehmen die besten Köpfe identifizieren, gewinnen, halten und entwickeln müssen.

Habe ich beispielsweise eine Führungsriege aus lauter deutschen Männern mittleren Alters mit ähnlichem Bildungshintergrund, sind die sich bei Entscheidungen sicher schnell einig. Sie haben aber möglicherweise ein gravierendes Problem: Weil sie von ihrer Denke her gar so gut zusammenpassen, gehen bestimmte Entwicklungen an ihrer Wahrnehmung vorbei. So wie etwa bei der New Economy. Viele Manager hatten die Entwicklungen am Internetmarkt nicht auf dem Radar, weil sie in ihrer Erlebniswelt zu weit davon entfernt waren.

Als sie die Potenziale dann endlich sahen, brach plötzlich eine operative Hektik aus und die Firmen investierten und kauften ohne ordentliche Prüfung. Wie es weiterging, ist bekannt. Wir leben nun mal in einer sehr schnelllebigen Welt. Daher brauchen die Unternehmen Köpfe aus verschiedensten Bereichen, um möglichst alle Aspekte zu berücksichtigen.

Zudem können divers gemanagte Unternehmen die Kaufentscheidungen ihrer Kundengruppen oft besser prognostizieren. Parallel zu den Führungslaufbahnen wären für viele Unternehmen Fachlaufbahnen sinnvoll, da die auch für Frauen zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

These 3: Mehr Frauen in Führungsetagen heißt: mehr Frauen, die sich auf ihre Karriere konzentrieren. Die Geburtenrate könnte dadurch sinken und den Mangel an Fachkräften verschärfen.

Dass viele Akademikerinnen keine Kinder wollen, um sich auf ihre Karriere konzentrieren zu können, ist ja bereits Realität. Das ist ein großes gesellschaftliches Problem. Dabei sehen wir an Ländern wie etwa Schweden, dass es durchaus möglich ist, Familie und Karriere zu vereinbaren. Die entsprechenden Modelle gibt es, aber die Unternehmen müssten sie stärker vorantreiben.

Diese ganze Präsenzkultur ist für viele Unternehmensbereiche veraltet. Gerade die jungen Leute wollen souverän mit ihrer Zeit umgehen und über Zielvorgaben geführt werden. Das bringt ja auch den Unternehmen Vorteile: Für Mitarbeiter in Deutschland wäre es dann beispielsweise problemlos möglich, mit Kollegen aus den USA abends oder aus Singapur frühmorgens von zu Hause aus eine Videokonferenz durchzuführen.

These 4: Viele Unternehmen, die sich jetzt die Förderung von Frauen auf die Fahnen schreiben, tun dies nur aufgrund des öffentlichen Drucks. Sobald das Thema an Präsenz verliert, wird sich alles wieder zum Alten kehren.

Das halte ich für sehr wahrscheinlich – leider. Ich befürchte, dass die Verantwortlichen lieber männliche Ingenieure aus dem Ausland einstellen und ihnen ihre „Sprache“ beibringen, als Ingenieurinnen aus dem Inland zu beschäftigen. Sprachprobleme scheinen viele Unternehmen als das kleinere Übel anzusehen.

Mit Frauen zu arbeiten, heißt wohl gemeinhin, mit anderen Kommunikationsmustern und Führungsvorstellungen konfrontiert zu werden. Ich glaube daher, dass man jetzt zehn Jahre lang Frauen in Führungspositionen durchboxen müsste, damit gemischte Führungsriegen auf allen Ebenen zur Normalität werden und sich die Unternehmens- und Arbeitszeitkultur grundlegend ändern kann.