Generationen Management: Wie Jung und Alt an einem Strang ziehen

Marginale Spalte

Prof. Dr. Martin Klaffke lehrt Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin und leitet das HICM Hamburg Institute of Change Management. Seit mehreren Jahren beschäftigt er sich in Forschung und Praxis mit Diversity- Management und speziell mit der Führung von Mehrgenerationenbelegschaften.

Foto: Professor Dr. Martin Klaffke

März 2014

 

Das Thema betrifft alle Unternehmen weltweit: Wenn verschiedene Generationen in Teams zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Wünsche, Anforderungen und Wertesysteme aufeinander.

Nur wer diese Unterschiede kenne und sie zu lenken und nutzen wisse, werde in Zukunft Wettbewerbsvorteile erzielen können und für Fachkräfte attraktiv sein, behauptet Prof. Dr. Martin Klaffke

 
 

Jung und Alt haben schon immer zusammengearbeitet. Weshalb müssen wir das jetzt managen?

Schon bei Platon beklagen sich die Älteren über die Jüngeren. Das Phänomen ist also kein neues. Neu sind aber die Rahmenbedingungen, die Unternehmen zum Handeln zwingen. Wir werden einen bislang ungekannten Alterungs- und Schrumpfungseffekt der Bevölkerung erleben, insbesondere in Deutschland, Österreich, der Schweiz, in Japan und auf Sicht auch in China. Die Wünsche und Vorstellungen der älteren Generationen mit den Arbeitsplatzideen und -forderungen der Jungen zu verbinden, ist für Unternehmen eine zentrale Herausforderung, um Leistung und Bindung aller Beschäftigten zu fördern.

Wo können Unternehmen hier ansetzen, was sind die Hebel?

Das erste Handlungsfeld ist, Wertschätzung und Verständnis füreinander aufzubauen. Denn viele Studien zeigen, dass es zu Effizienzverlusten kommen kann, wenn verschiedene Generationen im Team zusammenarbeiten. Da sind die Führungskräfte gefragt: Sie müssen eine Teamatmosphäre schaffen, in der sich alle so wertgeschätzt fühlen, dass sie bereit sind, die Extrameile zu gehen. Das zweite Handlungsfeld ist, lebenslange Leistungsbereitschaft sicherzustellen. Das bedeutet, sich nicht nur auf Gesundheitsmanagement zu beschränken, sondern Personalentwicklung über alle Generationen hinweg zu betreiben. Auch Mitarbeitern mit 50 oder 55 Jahren sollten unbedingt noch Weiter­entwicklungs- und Karrierechancen geboten werden. Hierfür muss die Unternehmensführung zunächst die richtigen personalpolitischen Rahmenbedingungen schaffen und zum Beispiel neue Karriere- und Laufbahnmodelle einführen. Bislang dominiert die klassische Führungskarriere, die nur den Aufstieg kennt. Um Motivation zu fördern, werden Unternehmen zukünftig verstärkt auf Experten- und Projektlaufbahnen setzen müssen. Eine Alternative ist auch die Bogen-Karriere, die nach dem Aufstieg bis zu einem gewissen Punkt die Möglichkeit bietet, ohne Gesichtsverlust wieder Stufen zurückzugehen.

Welche neuen Aufgaben warten dabei auf die Führungskräfte?

Generationen Management als Facette von Diversity-Management hat im Kern sehr viel mit Wertschätzung der Besonderheiten jedes einzelnen Beschäftigten zu tun. Das Management muss individualisierter führen. Beispielsweise ist die Generation Y* durch ihre Sozialisation mit sozialen Medien gewohnt, permanent Feedback zu bekommen. Das erfordert von Führungskräften ein neues Rollenverständnis. Denn das Motto „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ funktioniert bei dieser Mitarbeitergeneration nicht mehr. Unternehmen müssen sich also in Zukunft sehr gut überlegen, ob der beste Fachexperte immer auch die beste Führungskraft ist.

Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Unternehmen die Erfahrung älterer Mitarbeiter für die Wissensvermittlung nutzen können?

Arbeiten mehrere Generationen in einem Team, entsteht die Gefahr sogenannter Ingroup-Outgroup-Mechanismen: Bestimmte Altersgruppen grenzen sich gegenüber einer anderen ab und fühlen sich dadurch überlegen. Das geschieht insbesondere dann, wenn mehr auf Unterschiede als auf Gemeinsamkeiten geachtet wird und keine Verteilungsgerechtigkeit gegeben ist, also beispielsweise die jungen Mitarbeiter die spannenden Projekte bekommen und die älteren Mitarbeiter nur das Routinegeschäft. Stelle ich jedoch die Aufgabe in den Mittelpunkt und fördere alle Mitarbeiter gleichermaßen, kommen diese Mechanismen deutlich weniger zum Tragen. Dann sind ältere Mitarbeiter bereit, Wissen weiterzugeben, junge Mitarbeiter sind bereit, zu lernen – und möglicherweise wird ein jüngerer Mitarbeiter einem älteren etwas beibringen können. Insofern ist Generationen Management auch ein wirksames Instrument zur Mitarbeiterbindung: Es ist darauf bedacht, allen Chancen zu geben sowie Beschäftigte altersunabhängig zu fördern und fair zu vergüten. Das sind wichtige Faktoren für die Arbeitgeberattraktivität.


* Die Jahrgänge 1981–94 in Deutschland