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Prof. Dr. Hagen Lindstädt

ist Leiter des Instituts für Unternehmensführung am KIT/Universität Karlsruhe. Von 1992 bis 1999 war er Berater und Projektleiter bei der Unternehmens­beratung McKinsey – heute unterstützt er Unternehmen, unter anderem Dax-30-Firmen, zu Strategie und Business Wargaming und berät die deutsche Bundesregierung in Fragen der Unternehmensführung.

Foto: Gökhan Orhan/Prof. Dr. Hagen Lindstädt

„Es geht nicht darum, mehr zu internationalisieren, sondern besser!“

Inhalt

November 2014

 

Komplexitätsmanagement, Wissenstransfer und Standardisierung – Prof. Hagen Lindstädt nennt die wesentlichen Faktoren, die über den Erfolg von Local Engineering entscheiden.

 

Welche Modelle der Internationalisierung von Forschung und Entwicklung versprechen den größten Erfolg?

Unsere Untersuchungen zeigen, dass sogenannte Hybridmodelle am erfolgreichsten sind. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass F&E-Standorte sowohl im Inland als auch im Ausland bestehen. Das ist entscheidend, da global agierende Unternehmen heute auf der einen Seite lokale Trends aufspüren, Kundenanforderungen identifizieren sowie sich Zugang zu limitiertem Know-how verschaffen müssen und auf der anderen Seite das Wissen zentral bündeln, Standards definieren und die internationale F&E-Organisation steuern sollen.

Wie arbeitet ein internationales F&E-Netzwerk idealerweise zusammen?

Es gibt zwei wichtige Punkte für die Zusammenarbeit. Erster Erfolgsfaktor sind Produktplattformen, vor allem für produzierende Unternehmen. Plattformen standardisieren den Aufbau mehrerer Produkte innerhalb eines Produktportfolios. Dies bringt zum einen Kosteneinsparungen, vor allem auch im späteren Produktionsprozess, und zum anderen einheitliche Schnittstellen, auf denen ein dezentral entwickelndes Team aufsetzen kann. Zu beachten ist dabei, dass die Plattformen intelligent geschnitten sind, da hier immer ein Spannungsfeld zwischen Standardisierung und individuell optimaler Lösung existiert. Zweiter Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit in F&E-Netzwerken ist ein effizienter Know-how-Transfer.

Wie lässt sich Wissensaustausch generell bei internationalisierter F&E managen?

Wissensaustausch ist für die internationale Organisation eine der größten Herausforderungen, nicht nur für F&E. Die Steuerung von Wissensbasis und grundsätzlichen Regelungen zum Austausch sollte zentral erfolgen – und der Austausch des Wissens muss in beide Richtungen fließen. Tatsächlich partizipieren die lokalen Entwicklungsabteilungen zwar oft am Wissen der Zentrale, transferieren aber kaum Know-how zurück ins Heimatland. Diese eindimensional orientierte Zusammenarbeit gilt es gezielt zu überwinden.

Erfolgreiche Unternehmen implementieren Expertenteams, die Wissen innerhalb eines Themenbereichs verantworten und bündeln. Die dezentrale Einheit nimmt neue Technologien am globalen Markt auf und spielt sie an die Expertenteams aus der zentralen Einheit zurück. Diese verarbeiten das Wissen, definieren Standards und entwickeln entsprechende Plattformen. In der Folge streuen sie dieses Know-how wieder in die dezentrale Organisation.

Welche Rolle spielen Entwicklungspartnerschaften mit Kunden bei der Internationalisierung von F&E?

Entwicklungspartnerschaften sind in den meisten Fällen für beide Parteien von Vorteil und stellen eine Art Symbiose dar. Entwicklungskosten können geteilt werden, die Entwicklung kann sehr zielorientiert erfolgen und der Zulieferer sichert sich eine Vormachtstellung gegenüber seinen Wettbewerbern.

Der Eintritt in das Local Engineering erfolgt klassischerweise über drei Wege. Erstens: Die bereits lokale Produktion zieht F&E-Aktivitäten nach sich. Zweitens: Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen vor Ort wie Universitäten oder Forschungsinstituten werden ausgeweitet. Drittens: Entwicklungspartnerschaften mit Kunden oder Zulieferern werden intensiviert. Neben der lokalen Produktion sind Entwicklungspartnerschaften der wahrscheinlichste und effizienteste Weg, internationale F&E aufzubauen.

Wie beeinflusst Industrie 4.0 das Thema Internationalisierung von F&E?

Industrie 4.0 wird im ersten Schritt eine weitere Anforderung an F&E stellen, denn sie ist erst mal eine zusätzliche Produktanforderung, die es erfolgreich flächendeckend umzusetzen gilt. Im zweiten Schritt müssen dann F&E-Organisationen lernen, mit diesem neu generierten Wissen als Konstante umzugehen und dies zu einem Wettbewerbsvorteil zu machen.

Industrie 4.0 wird Maschinen- und Prozessdaten auf neue, innovative Weise dokumentieren und verarbeiten. Um allerdings frühzeitig den Puls des Marktes aufzugreifen, bedarf es weiterhin der Menschen vor Ort.

Spielt die Cloud eine Rolle bei Entwicklungsprojekten auf internationaler Ebene? Wenn ja, welche?

Wenn man eine Cloud als zentrale Datenbasis mit dezentraler Zugangsmöglichkeit versteht, dann ist das für die meisten nichts Neues. So gut wie alle international agierenden Unternehmen, die ich kenne, machen das seit vielen Jahren, indem Mitarbeiter von überall auf der Erde über einen Internetzugang und einen VPN-Client auf den zentralen Server zugreifen. In Kombination mit Industrie 4.0 kann die Cloud jedoch mit ihrem offenen Zugangskonzept punkten. Ein entscheidender Nachteil extern zur Verfügung gestellter Clouds ist aber häufig das Thema Datensicherheit. Vor allem im sensiblen Umfeld von F&E dürfte das für die meisten Unternehmen ein Show-Stopper sein. Generell gilt, dass ein dezentraler Zugriff auf zentrale Strukturen für internationale F&E-Organisationen essenziell ist. Je einfacher der Zugang und je verfügbarer Wissen international ist, umso effizienter kann eine dezentrale Organisation arbeiten.

Wie transparent kann ein Entwicklungsprozess sein?

Ein Entwicklungsprozess selbst sollte innerhalb einer F&E-Organisation maximal transparent sein. Das heißt nicht, dass jede technologische Neuerung auch für jeden zugänglich sein muss. Es gibt kaum Unternehmensprozesse, die derart komplex sind und deren Subprozesse so stark ineinandergreifen, wie dies im Produktentwicklungsprozess (PEP) der Fall ist. PEP sind dadurch gekennzeichnet, dass sich zwischen gewissen Phasen der Entwicklung „Stage Gates“ befinden, die den Entwicklungsstand einfrieren und auf dem wiederum alle weiteren Entwicklungen aufsetzen. Nachträgliche Änderungen sind extrem kostspielig. Wir sehen in unserer Arbeit immer wieder Unternehmen, die Millionenbeträge für verspätete Entwicklungen und mangelnde Disziplin im Prozess ausgeben. Bei den Themen Transparenz des PEP und effektive Kommunikation zwischen den Teilnehmern des PEP steckt in vielen Firmen noch enormes Potenzial. Tendenziell gilt: Grundsätzliches sollte früh festgelegt werden, Detailliertes lange flexibel bleiben – ein schwieriger Spagat.

Wie bewegen sich Unternehmen am besten im Spannungsfeld zwischen Know-how-Transfer und Sicherheit?

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie mehrstufige Sicherheitskonzepte implementieren. Das bedeutet, dass der Zugang zu besonders kritischem Know-how stärker geschützt ist als zu unkritischem Know-how, und dazwischen gibt es Abstufungen. Darüber hinaus leisten Expertenteams in einem Fachgebiet globalen Support, ohne zugleich jegliches Know-how offenlegen zu müssen. Grundsätzlich gilt aber auch, dass das Teilen von Wissen innerhalb der Organisation einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist. Die Entscheidung, wie offen man mit Wissen umgeht, muss auf Projekt­ebene individuell entschieden werden. Wir beobachten aber in unseren Untersuchungen von Unternehmen über die vergangenen zehn Jahre eine klare Tendenz zu mehr Offenheit und einem höheren Kooperationsgrad.

Zuerst Fertigung, jetzt F&E – wie geht die Internationalisierung von Unternehmen weiter?

Aus einer funktionalen Sicht ist die globale Wertschöpfung damit schon sehr weit fortgeschritten. F&E ist für die meisten Firmen der letzte Schritt im Ausbau der lokalen Wertschöpfung. Unsere Forschung am Institut für Unternehmensführung in Karlsruhe zeigt, dass es aber immer wieder Unternehmen gibt, die ihre F&E zentralisieren oder rezentralisieren und sich, zumindest aus F&E-Sicht, aus dem internationalen Umfeld zurückziehen. Gründe sind hier in vielen Fällen die Komplexität des internationalen Netzwerks und Qualitätsprobleme im Entwicklungsprozess. Aus meiner Sicht geht es daher im nächsten Schritt um die Verbesserung des Komplexitätsmanagements und die Erhöhung der Prozessqualität. Wie sich hier Industrie 4.0 als Treiber auswirkt, ist ein spannender Punkt. Es geht nicht in erster Linie darum, mehr zu internationalisieren, sondern besser.